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朱春阳 邓又溪:迈向无边界市场:全媒体技术环境下中国传媒集团成长路径创新研究

——以上海报业集团为例

更新时间:2022-07-25 09:39:04
作者: 朱春阳   邓又溪  
坚持以人民为中心的工作导向,‘开门办报’,构建全媒体时代的‘通联部’‘群工部’,弘扬正能量,唱响主旋律”[38]。这是全媒体时代传媒集团创新所必须坚持的价值取向。

  

   早在上报集团成立伊始,裘新在公开采访中旗帜鲜明地阐明了集团的“待完成工作”,即“以报业为主业,以报业为核心……在新的环境找到生长空间’“业’是事业、产业‘纸’仅仅是个载体”“纠缠于某一份报纸有没有理由存在、是不是好,这是个别现象,没法做判断,必须做结构性、系统性判断:整个报业市场能够容纳哪几种报纸?然后再看市场的容量对每个种类报纸的容量是几份?在前两者基础上,再看我们现在有多少东西。在这三个问题清楚后,答案就是逻辑的必然结果”[42]。这是管理者对集团创新方向的阐释,也表达了对于所处行业的判断:报纸的内容生产能力与品牌效应是价值来源,纸质的载体是可能会消失的。这样的价值判别也预示着,集团未来的产品与服务设计将会包容“被颠覆”的存在,也会利用新的方式延续自身核心价值。正是在这一新的价值网络主导下,澎湃新闻在新年献词中连续两年聚焦创新,“在这巨变频仍的时代里,固有经验正在被打破,传统范式正在被超越,任何人都必须学会改变”[43]“有人忙着告别,有人却嗅到了未来的气息”[44]。

  

   2014年,上报集团在既有业务改造时候提出了“一报一策”的原则,并恢复了旗下三大报的独立法人地位。裘新表示“要让在第一线闻得到硝烟、听得到枪声的人,有决定权”[42],这也就意味着三大报社可以采取符合自身特性的灵活融合探索,这也为澎湃新闻、上观新闻和界面新闻等新媒体业务单元的探索提供了制度创新示范效应。“一报一策”原则强调了“分类改革”的取向,强调了在尊重事业性与产业性差异的前提下进行资源重组,这和20多年前报业集团化早期强调各业务单元一致性改造的策略截然不同。当然,20多年前强调一致性的目的是使原本分散的业务单元尽快建立起对集团的归属感;同时,互联网普及率还比较低,报业整体上还处于“黄金时代”,生存压力相对较小,改革手法也相对粗糙一些。在尊重“一报一策”“分类改革”的创新价值逻辑支持下,集团层面的价值提供主要在于对自上而下的战略方向的把控与提供平台性的服务“要发展新媒体,基金的平台是必须的,还需要通过体制的孵化来解决新媒体专门人才等问题”“如果把新媒体比喻成挖金矿,报社的新媒体产品就是金子,集团负责提供桶和铁锹”[42]“集团选择项目,首先看它是不是符合报业集团的发展方向,是不是契合报业集团产业布局的框架。若是,即使有风险,也要不计毁誉,千方百计去努力;若不是,再有小利,也要敢于割舍”[45]“新媒体也要优胜劣汰,关停活跃度低的产品,扶持受用户欢迎的强势产品”[46]。在此基础上,上报集团提出了三个标志性的战略目标:其一是建立新媒体占据半壁河山的全媒体集团。其二是媒体收入要占到集团总体收入的一半以上。其三,非广告收入要超过广告收入,成为媒体支柱性收入来源[38]。这三项目标相比传统报业集团而言,都属于前所未有的,也为上报集团实践“颠覆式创新”确立了具体价值成长方向。

  

   同时,作为一家新型主流媒体集团,上报集团的种种创新也体现了潘忠党的归纳:新闻改革要在安全空间内把政策用足[11]。实际上传统意义上的传媒集团成长路径是在区域行政力量提供的垄断市场中实现的,而在一个新的、无边界的、高度脱域化的、竞争性市场中,传媒集团如何与既有行政秩序对接?上报集团在提出诸多创新激励举措之前强调了两个基本点,那就是“在管理部门的有序指导下,遵循规范的程序,积极并稳妥地探索新的机制”“集团所有传播媒介,都必须服从于社会主义核心价值观的基本内容。核心价值观要体现在方方面面,以此为主心骨,大可以从心所欲。”[47]前一表述阐明了集团创新自主权是有限、有边界的自主,后一表述可以看作一种建立在更明确边界划定上的意识形态宣誓。同时,上报集团将自己的融合转型价值目标定位在扩大主流媒体在互联网上的传播力,提高主流声音在互联网中的影响力,如“上海观察……旨在主流价值观主导下生产适合互联网环境下读者需求的内容,提升党报在主流读者中的影响力和公信力”[48]“上海观察将作为党报扩展报道领域、改进文风的试验田”[49]。裘新在2021年度上报集团工作会议的讲话中是这样总结集团使命的“牢牢把握正确的政治方向、舆论导向、价值取向,聚焦‘两手抓’‘两手硬‘双胜利’,推动新型主流媒体集团建设不断取得新成效”[38]。而在讨论“20-50”智媒体矩阵的价值时,裘新的观点更为明确“谁最先找到新的技术应用场景,谁就有机会抢占互联网舆论战场的新高地”[39]。这些价值目标上的设定与定位,对标“事业单位,企业化管理”的既有制度规范,让一线的团队在“事业”与“企业”两个面向上协同创新,并且保障“颠覆式创新”落地于政策安全线以内。

  

   (二)资源扩展:在竞合中构建无边界的全媒体创新平台

  

   “价值”制约着团队管理者对于未来工作的规划,而“资源”则制约着管理者对于下一步工作可行性的判断。以强化区域与行业垄断为目标的资源配置方式在媒介融合的趋势下正日益式微,告别垄断,面向无边界市场,打造以全媒体平台技术主导的传媒集团需要引入新的资源配置方案,以适应竞争与合作交织的成长优势修复需求。对于上报集团而言,以《解放日报》《文汇报》《新民晚报》三大报为代表的传统报刊业务群为原集团提供了充足甚至饱和的渠道资源。此外,上报两大集团所有的地产和股权,为新集团的转型创新提供了资源支撑,“集团拥有的物业面积将近100万平方米;上市公司拥有遍布上海各地的107家新华书店和上海书城;旗下拥有的金融资产静态价值超过40个亿”[48]。在裘新的历次讲话中,可以看到集团对于资源问题的重视“报业集团的分工,也不是简单梳理权力分配,而是梳理资源的分配”[42]“以统筹经营为主要职责,通过金融、地产等资产的经营、运作,反哺报业主业,同时为集团进入新的产业领域提供资金支持和实力保障”[50]。同时,对于一个亟待从垄断过渡到竞争与合作的传媒集团而言,“报业改革,注定伴随着前所未有的阵痛;报业转型,注定不会是华丽转身”[51]。与之相对应的集团资源配置表现为:合并初期的32家报刊,只保留21家;2017年开始将整体休刊后的《东方早报》团队转移到了澎湃新闻;2018年关闭了20余个机构微信公众号;2020年5月上海报业集团与东方网联合重组,进一步提升集团业务的多元化。同时,为回应新传播技术的引领地位,上报集团专门成立技术委员会,负责对集团信息技术领域的战略发展规划、技术投资及合作、重大项目审议、技术平台建设、安全体系构建、技术规范及标准制订、数字资产整合、人才队伍建设等重要事项进行统筹规划、调研论证以及协调服务。

  

   上报集团早期新的资源分配方案在产品、项目层面的融合实践可以概括为“三二四”布局[51]。其中,“三”是以“上观新闻“文汇”“新民”为代表的主流传统媒体转型产品“二”是“澎湃”和“界面”这两个现象级新媒体产品“四”是打造更细分更具差异化新媒体产品的四个领域,包括“摩尔金融”“唔哩”“周到”等新媒体产品。同时,裘新还认为,“‘三’是产业融合,集团三大产业板块构成产业金字塔……‘二’是平台融合……‘四’是资本融合”[52],两个层面的“三二四”共同组成上报集团“三二四”全媒体传播资源配置方案。“三二四”布局是围绕融合目标和价值对集团资源进行分配的制度设计,而且资源整合,特别是资本力量的整合,对于要和互联网公司比拼的新媒体项目来说是“粮草弹药”,也是“对党报党刊以及其他公益性、非市场化的项目,是不可或缺的支持”[50]。

  

   伴随着媒介融合的深入,上报集团要解决的核心问题也从如何融入新媒体世界转向如何成为新媒体世界的“智慧传播者”,即从“融媒体”走向“智媒体”。这样的转变源自技术对现实世界和传播环境的深刻改变。基于大数据、移动互联、人工智能等技术的“智媒体”[53],通过实现用户与信息之间的智能匹配,来实现商业模式的多元与可持续发展[54]。它既指示了面向未来的媒体形态与发展方向,也将我们带入一个“万物皆媒”的时代[55]。由“智媒体”的建设规划来看,智媒体与传统媒体几乎不再有任何关联,上报集团也将借由这一产品矩阵通道全面进入无边界市场。以此观之“融媒体”是面向新、旧媒体等多主体关系调适的过渡形态,也是对进入无边界市场的局部实验阶段,而“智媒体矩阵”的提出,则标志着上报集团彻底告别区域与行业垄断空间,进入一个无边界市场。这也是裘新提出的“我们依然是我们,我们已经不是我们”[56]“推动媒体融合向纵深发展的必然方向”[46]。这一探索进程,具体体现为2018年第四季度启动的由“三二四”融媒体布局主导,向“20-50”智媒体矩阵的资源整合方案变迁“20个单元、50个项目,构成了全媒体时代的上报集团‘智媒体矩阵’”[57]。上报集团技术委员会提出以5G、大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能六大技术为经,以新闻传播的采集、生产、分发、接收、反馈五大流程为纬,核心聚焦20个应用场景的“智媒体矩阵”建设。这些单元,被裘新认为是“蕴含着新一轮技术创新最有可能在新媒体领域得到应用、嫁接出果实的机会空间”[56]。截至2020年底,各媒体在20个应用场景布局的50个项目,已有43个完成并投入使用,初步完成了集团“20-50智媒体布局”[57]。这样的布局,让上报集团超越了当前“新旧”融合的微观实践,致力于解决全媒体平台技术下传媒集团化发展面临的四大瓶颈“一是缺乏在影响力、体量上能够真正与商业性新闻客户端相抗衡的平台级项目。二是缺乏以大数据、云计算、机器学习、个性化推荐等互联网技术为驱动的项目。三是缺乏将内容传播与社交、服务相融合的社交媒体平台项目。四是缺乏能够摆脱以广告为唯一收入来源的成熟商业模式”[58]。

  

当媒介融合消解了中国传统的传媒集团化赖以实现的基础——行政性垄断,也就意味着既有传媒集团可选择的战略方案只有竞争与合作了,而新经济环境下基于平台经济资源聚合而形成的新型市场垄断力量的形成,也正是由竞争与合作优势演化而来。同时,智能技术为媒体提供了打破数据区隔、超越感知边界、突破人机界限等“边界突破”的行为可能性[59]。与无边界市场相呼应,“无边界组织”②的概念被提了出来。对无边界企业的相关研究认为,在信息经济的条件下,企业进入无边界的时代。这一判定是基于资源类型出现了显著的分化,传统经济条件下,企业主要依靠有形资源,而现代企业主要依靠无形资源。这一变化为无边界企业的崛起提供了资源条件。在无边界企业的分析框架下,现代企业不是制造产品,而是制造网络,通过网络把各种支离破碎的资源整合起来最终为客户提供一个“总体解决方案”[60]。以此考察上报集团的资源配置方案,我们观察到,在培养全媒体平台竞争力的同时,裘新提出了“开门融合”的新理念,推进与利益相关者的合作,通过强强联合,弥合能力缺口。他认为,要依靠各行各业队友的支持,实现信任、合作、分享、共赢。上报集团这一资源整合方案包括两个层次:一是聚焦应用场景,助力上海城市数字化转型和新城建设,在各个区都要能看到上海报业的Flag。二是联手高校和企业,建设华为上报联合创新实验室、人工智能媒体创新联合实验室和区块链媒体应用联合实验室、上海金融服务大数据联合创新实验室等创新实验室,在相关领域的头部企业都要能看到上海报业的LOGO[38]。这些合作为上报集团实践“颠覆式创新”提供了技术支撑与扩张机遇,放大了资源配置的外部效应。其实,面对一个无边界的市场与传播空间,(点击此处阅读下一页)


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本文责编:陈冬冬
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文章来源:山西大学学报(哲学社会科学版).2021,(6)
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