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刘树成:1996年中国宏观经济预测与企业生产经营对策

更新时间:2015-08-22 22:49:00
作者: 刘树成 (进入专栏)  
特别是在制定农业、能源、交通、主要原材料等“瓶颈”部门的生产与发展计划时,都按照总计划规定的8%的经济增长率去安排、去配合、去适应,那么必然会使这些“瓶颈”部门永远满足不了实际经济运行的需要,永远改变不了其所处的“短线”位置。“留有余地”也有两种类型:一种是适当地把计划打得低点,也就是不要打得过满、留有可能超过的余地;另一种是适当地把计划打得高点,也就是打得宽裕一点,留有备用的余地;对于一些计划指标,如经济增长率计划、财政收支计划、货币与信贷收支计划等等,应该采用第一种留有余地的方法;而对于“瓶颈”部门,则应该从实际需要考虑,采用第二种留有余地的方法。不能“一刀切”地均采用第一种方法。

   4)国有企业的困难不能靠“速度效应”来解决。

   目前,国有企业存在着种种困难。比如,产品积压、资金紧张、效益下降、资产负债率高、缺乏活力等等。这种局面是由多方面的、复杂的原因形成的。其根本的解决,只能靠深化改革。靠刺激速度来解决企业困难这条“速度效应”的老路是不能再走了。

   一者,目前企业的一些困难,正是由于过去长期采用“速度效应”而造成的。有的企业,不是靠深化改革、加强管理、技术进步来发展,而是习惯于在经济过热中生存,习惯于自己的产品处于“皇帝的女儿不愁嫁”的境地,面对新的市场竞争、市场波动的环境,则一筹莫展。目前企业的资金紧张,也与上一时期经济过热发展、货币和信贷过量发行、金融秩序混乱有着密切的关系。

   二者,“速度效应”只有一时之效,而没有长久之效。在经济过热运行中,企业的日子可能会好过一些,但不久原有的问题又会复发,而且由于日积月累,可能会更加严重地复发。这样,“速度效应”只是一时掩盖了问题,不但不能解决问题,反而会贻误了从根本上解决企业困难的时机。

   三者,对于那些假冒伪劣、质次价高的产品来说,“速度效应”只会为其大开方便之门,提供可乘之机:对于那些产销不对路的产品来说,“速度效应”只会使其越积越多。总之,“速度效应”是与深化国有企业改革、转变经济增长方式背道而驰的,应该抛弃。

   5)五年计划的第一年应有一个良好的开端。

   每个五年计划的第一年是不是都要成为高速扩张年和大开大上新投资项目呢?笔者翻阅了一下统计资料,在以往的8个五年计划中,除“一五”、“二五”、“三五”外,后来的5个五年计划的第一年都没有成为高速扩张年,没有大开大上新项目。“四五”计划的第一年——1971年,正处于当时那个周期的收缩年,没有大上新项目;“五五”、“六五”、“七五”计划的第一年,即1976年、1981年、1986年,均处于当时所在周期的低谷年,也没有大上新项目;“八五”计划的第一年——1991年,处于本次周期的回升年,亦没有大上新项目。从改革开放以来所执行的3个五年计划来看,每个第一年,即1981年、1986年、1991年都处于治理整顿之中,都是为当时那个五年计划的顺利展开做准备。所以,“九五”计划的第一年,并没有必然的历史逻辑要大上快上。每个五年计划的第一年究竟应该以多高的速度增长,应该新开多少投资项目,都要从当时的具体条件出发,而不能简单地认为,凡是五年计划的第一年都要大上快上。从1996年开始执行“九五”计划起,就应该切实贯彻中央所提出的实现我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的重大战略决策,避免在过去经济周期波动中那种一哄而上、盲目建设、重复建设、迅速导致经济过热的现象再度出现。

   企业的生产经营对策

   经济的周期波动,就是“经济大气候”的变化。周期波动中的回升年份,好比是经济生活的“春季”;扩张与高峰年份,好比是经济生活的“夏季”;收缩或回落年份,好比是经济生活的“秋季”;低谷年份,好比是经济生活的“冬季”。

   依据前面的分析,1996年有可能成为本轮周期的低谷年份,也就是说1996年将是一个相对的“冬季”。但是1996年经济增长率还将保持在9%左右的较高水平上,宏观经济环境和市场环境整体说来并非十分紧缩,一些消费品市场还稳中有旺,可以说,这将是一个极其温暖的“冬季”。今后,在进入下一轮周期后,如果经济呈现出“缓升缓降”的态势,那么,也就是说,将会出现“夏季不热,冬季不冷”的新局面。面对这种情况,企业在生产经营中应该采取怎样的对策呢?根据国际上大型企业的经验,我们将有关对策归纳为以下10项。

   1、改变生产经营方式,实现由“数量型”向“质量型”、“服务型”的转变。

   所谓“数量型”是指:单纯追求产品数量的扩张,而不重视产品质量的提高、品种的齐全、服务的完善。

   八、九十年代以来,西方国家的企业面对疲软的市场和激烈的竞争,已纷纷从“数量型”经营的旧模式,转向“质量型”、“服务型”经营的新模式。这是值得我们借鉴的。

   美国哈利牌摩托车是世界著名摩托车。哈利—戴维森公司总部设在威斯康星州。80年代初,由于竞争激烈,公司濒临倒闭境地。哈利公司重整旗鼓的办法是,一方面,改进摩托车质量;另一方面,扩大服务,创造出了“哈利摩托车族”;印发专门的“哈利”杂志、推出“哈利”摩托车专用服装、举办有啤酒又有乐队的“哈利”摩托车手联谊会、组织“哈利”摩托车大赛等。结果,哈利公司在国内外的销售额大增。

   韩国企业家认为,企业的生存和发展取决于市场,市场的大小取决于顾客,而能否拥有顾客则取决于能否提供高质量的产品和一流的服务。企业向顾客提供及时的、优良的服务,成为竞争中取胜的重要一环。韩国企业不仅把“让顾客满意”作为基本准则,而且把“让顾客感动”作为新的、更高的标准。在夏日,有的企业免费向顾客发放驱暑的凉扇;在冬天,春风满面的服务员在开门之前,给早到的顾客捧上一杯热饮。购买大件物品,不但送到家,负责安装、调试,而且一旦出了毛病,一个电话即可在短时间里登门维修。

   2、树立“春夏秋冬”的周期观,预做安排,以丰补歉。

   企业外部的宏观经济环境和市场环境既然是“春夏秋冬”四季变化着的,那么就要求企业家们树立周期观和超前意识。“秋冬”要为“春夏”做准备,“春夏”要为“秋冬”早安排。

   1995年6月,我们在德国访问了世界著名的西门子公司,他们的经验值得我们学习。西门子公司把其产品的销售分为两大类:一类是容易受经济周期波动影响的,另一类是不受经济周期波动影响的。前一类产品的品种占65%,后一类占35%。这表明,他们三分之二的产品与经济周期波动密切相关。由此出发,他们与著名的慕尼黑经济研究所合作,建立了景气分析计量模型,随时跟踪经济形势的变化。当繁荣期来临时,他们利用旺销季节,努力促销,并提前安排新产品的研制;当衰退期来临时,他们加快技术进步步伐,促进生产效率的提高,包括厉行节约、降低成本、提高质量等,适时推出新研制的产品,打开新市场。西门子公司高级管理人员和中国部负责人热情而大方地向我们道出了他们的“绝招”:竞争就是时间的竞争,在竞争中企业的行动就要快、快、再加快!

   3、采用最新生产技术,以适应市场需求为中心,灵活制造产品。

   西方企业传统的生产方式是:以提高企业生产效率为中心,大批量、单品种、规范化地进行生产。这种生产方式的主要代表特征是:大规模的生产流水线。当今,社会需求发生了很大变化,随着人们收入水平的提高,并随着现代科学技术的飞速发展,人们开始追求多样化、个性化。这样,传统的生产方式越来越受到冲击。90年代以来,西方主要国家正经历着经济衰退期,世界市场疲软,这推动了旧有生产方式的变革。传统的“大批量、单品种、规范化生产”,已改变为“电子计算机自动化控制的柔性制造系统”。这种新的柔性制造系统是一种自动化的新型生产流水线。通过它,各种不同型号、不同规格、不同样式、不同颜色的产品,都可以在同一条生产线上同时制造出来。这种新的柔性制造系统,由日本丰田汽车公司首创。现在,美、英、德、韩等许多国家的企业都已将其引入。

   美国蒂姆肯公司,以生产滚珠轴承闻名于世,已具有96年历史。在这次经济衰退的后期和经济复苏的早期阶段,即着手准备如何有效地对付和顺利渡过下一次经济衰退。近几年来,该公司投资建立了两家采用高技术的轴承生产工厂。这两家新工厂最显著的特点是,可以根据客户的不同实际需要和不同订货种类,迅速调整生产,随时生产26000多种标准轴承中的任何一种、过去,生产上百个同种轴承,才可获利;现在,少数订货即可获利。由于转产灵活,可以做到随时订货、随时生产、随时出库销售,几乎没有库存,节省了大量流动资金,降低了成本。

   4、重金聘用人才。

   企业的竞争,归根到底,是人才的竞争,特别是高级人才的竞争。有了得力的人才,就等于抢占了竞争的制高点。在这次美国经济衰退中,为了渡过难关,打开新局面,一些著名的大企业连总经理也进行了更换,不惜用重金聘请有才干的新的总经理。

   世界上最大的零售商业公司是美国的西尔斯—罗巴克公司。这家“百年老号”,1952年已跻身于美国资产超过10亿美元的66家大公司之列。然而,在强手如林、竞争无情的市场环境下,从1983年起,西尔斯公司出现滑坡趋势。到1992年初,公司仍巨额亏损,面临困境。在此险情下,公司董事长爱德华·布伦南,以其慧眼,将正准备去伯格尼百货公司就任总经理的阿瑟·马丁内斯“挖”了过来。以任期3年,3年工资、奖金、股票总计报酬为900万美元的重金,聘请马丁内斯担任西尔斯公司总经理。马丁内斯上任后,不负董事长的重托,大刀阔斧地进行了一系列改革。仅几个月,西尔斯公司在连续近10年亏损滑坡后,起死回生,扭亏为盈,使该公司股票连连升值,重振了昔日雄风,保住了百年盛誉。美国《幸福》杂志所公布的1993年全球最大的50家零售商中,西尔斯公司资产已达908亿美元,居第1位;年利润总额23亿美元,居第1位;年销售总额548亿美元,居第2位。雇佣职工40余万人,商业网点遍布美国城乡,遍及西欧、北美和拉美。

   5、大量裁减冗员,减少劳动时间。

   国外企业在经济扩张阶段,生产任务饱满,大量增员。到了经济收缩阶段,随着生产任务缩减,企业就要大量裁减人员,减少人工成本。这是西方企业对付经济衰退的一个老办法。在这次经济衰退中,美国企业的一个新特点是,不仅大量的蓝领工人被解雇,而且许多高、中级经理人员和白领工人也被迫进入解雇的行列。

   日本企业对裁减人员的变通性做法是:1)促使老年职工提前退休;2)给“自愿退职者”以高额退职金;3)免职培训,培训者资金减半;4)将总公司人员派往子公司工作,等等。

   6、积极推进企业的组织与管理改革。

1)企业的兼并与分解。经过这次经济衰退,美国的一些大企业为了创造未来的竞争优势,掀起了一股企业间的兼并热潮。最引起世界瞩目的兼并事件是,美国迪斯尼公司买下了美国广播公司(ABC)。在兼并热的同时,一些大企业掀起了“分解”热潮。这是因为一些巨型大企业在竞争中饱受了机构庞大之苦。美国电报电话公司(ATT),原是垂直整合经营的始祖之一,现在将企业集团一分为三,恢复独立作战局面,被称为企业经营观念的一大革命。世界著名的美国IBM公司,1993年陷入经营困境,主要是遇到小型电脑公司的竞争。面对这种新的竞争形势,IBM公司也采取了“分解”对策,将总公司分解成若干个“蓝色小巨人”其战略指导思想是“以小对小”,(点击此处阅读下一页)


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