返回上一页 文章阅读 登录

燕继荣:绩效主义与索尼被毁

更新时间:2009-07-13 11:28:05
作者: 燕继荣 (进入专栏)  

  

  人要做好一件事情,或者做好一份差事,无非出于两种动机:一是兴趣,二是功利。这两种工作的动机或态度,也大体上决定了企业管理中两种不同的激励模式。我们暂且把它们称之为“文化主义激励模式”和“绩效主义激励模式”:前者强调通过营造和谐的企业文化来焕发员工的创造激情;后者强调通过基于物质刺激的绩效管理来激发员工的工作热情。

  出于兴趣和爱好而工作的人,会产生工作激情,他的全身心投入来自于他对所从事的工作或职业的“狂热”,任何新的探索、发现和创新,都会成为他继续作好此项工作的持久动力。因此,让其保持工作的乐趣和激情是对他的最好奖赏和激励。在组织管理中,强调自由和谐的组织文化、平等宽容的人际关系、创新与有活力的工作氛围,如此“文化主义”的管理模式,正是建立在这种经验和判断之上。

  出于功利而工作的人,其工作的热情来自物质利益(薪水的增加或职务的升迁)对其心理的刺激。对于这种人来说,基于物质刺激的奖赏应该说是一种有效的激励机制。正是建立在这种经验和判断之上,各类企业和组织都普遍采用“绩效主义”的管理模式。这种管理模式的假设是,职工为了拿到更多报酬而努力工作,因此,管理的妙诀就是,在绩效考核的基础上,将业务成果和金钱报酬直接挂钩。

  目前,“绩效主义”被认为是一种最有效的管理模式而在企业、学校、政府部门等各类组织机构中广泛推广。但是,索尼公司前常务董事天外伺郎最近发表文章指出,“绩效主义毁了索尼”(译文见《参考消息》2007年1月4日-6日连载,原文刊载于日本《文艺春秋》月刊,2007年1月号)。他的观点无疑给风头正劲的“绩效主义”管理模式泼了一瓢凉水,也让我们有必要对此模式进行反思和检讨。

  索尼公司以技术领先和质量可靠而享誉世界,但从2003年开始,因产品质量(笔记本电池)、市场供应(PS3游戏机)和技术落伍(数字电视机)等问题而亏损,造成公司股票大幅下跌。那么,是什么原因导致了索尼的退化?天外伺郎给出的答案是:“绩效主义毁了索尼”。

  从天外伺郎的文章中得知,索尼公司过去一直强调个人的工作激情和和谐的团队精神,并以企业文化和精神来激励员工的创新。公司创始人井深先生最令人佩服的是,“他能点燃技术开发人员心中之花,让他们变成为技术献身的‘狂人’”。他的口头禅是:“工作的报酬就是工作”。正是在他的领导下,索尼公司被打造成一个富有挑战精神和团队精神的“激情集团”。大约从1995年开始,索尼公司逐渐推行“绩效主义”管理模式,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。然而,“绩效主义”作为一种外在的刺激模式,极大地抑制了公司内在的创造力,也完全改变了索尼原有的企业文化,使“激情集团”消失了,“挑战精神”消失了,“团队精神”消失了。因为,“如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制”。不难设想,对于一向以创新立足、以技术领先的索尼公司来说,技术开发是何等重要,技术开发“狂人”的存在是何等重要。但恰恰是以物质刺激为核心的“绩效主义”激励模式抑制了技术开发人员的“创作”热情,破坏了和谐团队中相互激励相互启发的“创作”环境。

  那么,以强化管理为目的、看起来非常合理的“绩效主义”评价与考核制度为什么最终会毁了索尼?天外伺郎对索尼被毁的分析到底具有什么普遍意义?

  1、“绩效主义”企图把人的能力量化,以此做出客观公正的评价,但事实上不仅做不到,反而搞坏了公司内部的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是以指标和数字为标准来审视和评价部下。

  2、绩效主义”试图把各种工作要素量化,以便准确地衡量业绩,但实际上工作无法简单量化。公司为统计业绩,花费大量的时间和精力,而真正值得重视的工作却敷衍了事,这是一种本末倒置。

  3、为要考核业绩,几乎所有的人都会提出容易实现的低级目标,结果创新性的工作被看成是一种冒险和不理性的行为,于是,“挑战精神”消失了。

  4、为实行绩效考核,公司内部追求眼前利益的风气蔓延,于是,短期内难以见效的工作就被轻视或搁置。

  5、因为绩效考核不仅考核个人,还要对每个部门进行经济考核,以此决定整个部门的报酬,结果导致业务部门互相拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门捞取更多好处。于是,团队精神也消失了。

  如此看来,用这样的话来评价“绩效主义”激励模式可能是恰当的:聪明人设计了聪明的办法来激励聪明人,导致聪明人干聪明事,最后产生了在聪明人看来不太聪明的结果。如果天外伺郎的分析是正确的,那么,索尼被毁的案例就给我们提出了如下的警告:不管是什么组织,只要实行“绩效主义”,能够带来数字增长的工作被激励,但一些扎实细致的工作容易被忽视(换句话说,能够带来量的增长的工作被激励,但能够带来质的改善的工作容易被忽视);短期行为被激励,但长期利益容易被轻视;投机取巧的行为被激励(被认为是“聪明”之举),但认真踏实的作风往往没有市场(被视为“傻实诚”);斤斤计较的个人主义行为被激励,团队合作与奉献精神被抑制;互相拆台的行为被激励,相互支持的行为被抑制。

  不可否认,将绩效与报酬和奖赏直接挂钩在短期内具有较大的激励效用,否则,它就不会得到广泛应用。但是,确实也需要明白,对于同一个(或同一批)被激励的对象而言,它的激励效用往往随着重复次数的增加而递减。一旦这种报酬和奖赏不再具有刺激性,员工的工作热情将逐渐消失,枯燥、乏味、敷衍了事的情绪将逐渐增强。事实上,对于绝大多数企业来说,奖赏的刺激是有限的,因此,在“绩效主义”激励模式下,员工缺乏工作热情是不可避免的。在这种情况下,有效的弥补办法可能是不断“换血”,但这样的结果是,企业难以形成持久稳定的富有经验的团队。

  索尼的案例告诉我们,任何工作都存在质和量两个方面。换句话说,“质”和“量”历来是衡量一项工作的两个不同维度。尽管绩效管理试图将二者结合起来,但在实际应用过程中,由于“质”的指标难以界定,而“量”的指标易于操作,所以,绩效管理最终往往被等同于量化管理。对于那些管理水平较低、管理要求比较单一、或者把“量”的控制当作第一要务的组织来说,绩效管理的作用是显而易见的。但对于管理要求复杂,或者特别强调创新精神和“质”的控制的组织,绩效管理的效用不仅不会那么明显,反而可能会产生与组织目标截然相反的效果。

  在组织管理中,有“组织开发”(organization development )与“管理开发”(management development)的区别。前者强调通过增强组织凝聚力来提高组织的有效性,后者试图通过提高管理的科学化来提高组织的有效性。“老”索尼以我们所谓的“文化主义激励模式”为主导,大概更多地发挥了“组织开发”的功效;“新”索尼引入“绩效主义激励模式”,力图走“管理开发”的路径。如果正如天外伺郎所言,“绩效主义”已经毁了索尼,那么,其他组织和企业,尤其是一些历来以思想创新为目标的大学一类的组织,要不想也被毁掉,是不是可以更多地考虑一下“文化主义”的管理模式?至少往“绩效主义”里面掺一些“沙子”或许会好一些。


爱思想关键词小程序
本文责编:jiangxl
发信站:爱思想(http://m.aisixiang.com)
本文链接:http://m.aisixiang.com/data/28987.html
文章来源:作者授权爱思想发布,转载请注明出处(http://www.aisixiang.com)。
收藏