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吕鹏 刘学:企业项目制与生产型治理的实践

更新时间:2022-06-05 23:53:15
作者: 吕鹏   刘学  
与国家项目制的运作深度嵌入政府科层组织体系、受到政府内部组织结构和目标的深刻影响一样,企业项目制的运作依然嵌入在公司组织结构当中,项目本身的运作最终不违背企业的生产目标。

  

   “企业项目制”与“国家项目制”有什么本质的区别?除了主体不同,更重要的是,从上述企业项目制的内外运作可以看到,企业介入治理的方式既区别于国家的秩序逻辑,又区别于社会的互助逻辑,具有明显的“生产”逻辑,企业像生产产品一样经营乡村社会。相对于国家的“规制型治理”与社会的“自治型治理”,我们将这种企业参与治理的运作模式的后果概念化为“生产型治理”,具体表现在治理目标选择的发展取向、治理组织的市场化重构、治理手段的生产性三点上。

  

   二、研究设计与案例概况

  

   我们选择了两个企业在精准扶贫过程中参与社会治理的例子作为案例。“精准扶贫”是典型的国家项目制。据全国工商联等单位组织的“万企帮万村”活动数据显示,截至2020年6月底,参与该扶贫行动的民营企业有10.95万家,精准帮扶12.71万个村。(26)这些企业以产业、就业、公益、智力扶贫为主要帮扶形式,全面参与到乡村建设的各个领域和各个环节。

  

   更重要的问题是如何参与。通过对“万企帮万村”十几万企业数据的梳理,以及走访调研了数十家企业,我们发现一方面,许多企业参与扶贫,追求社会效应的方式并未跳出基础设施建设、优惠补贴和捐赠捐助等传统方式的旧窠;另一方面,大企业的扶贫行动往往不限于“产业扶贫”这样的经济领域,较为普遍存在深度嵌入基层社会治理的现象,它们投入的资源能否达到帮扶村庄脱贫的效果,也很大程度上取决于村庄的治理水平。近年来,“公益与商业兼顾的可持续发展”“投资社会回报率”等思潮逐渐形成行业压力,百业竞善、义利并举正在成为新的话语,促使一些企业开始从自身的市场优势出发,主动制定与自身竞争优势紧密相连的扶贫项目,使得扶贫项目形成自我造血能力。

  

   我们采用斯密小案例比较中“异中求同”的研究设计,即以最不同体系比较(Most Different System Design)的方法选择了B企业与T企业这两个个案:其产业、缘起、资源、领导方式都不一样,但是,跨界基层社会治理的模式和社会影响都具有一致特性。B企业是一家大型民营房地产企业,它的项目乍一看是一个典型的房地产公司的产业扶贫案例,在9省14县开展区域性覆盖式扶贫,但通过支部共建的方式,统筹协调政府、企业、扶贫对口单位以及村庄的精英,在村庄里派驻了一支超过200人的常驻扶贫队伍,这些人都是企业雇员,他们以专业技能服务乡村,嵌入村庄治理,利用项目赋能村民自治组织。T企业是一家大型民营互联网平台企业,它打造了一个“内嵌”于某大型社交App上的智慧乡村社会治理平台。这个带有“电子政务”色彩的平台利用“互联网+”的技术手段,围绕“党务、村务、商务、服务、事务”五大版块设计,提供包括晒村务、评议公共生活、党员投票、推进村务/财务信息公开等功能,将各类互联网常用工具汇聚,辅助村民学会使用各种不同的互联网工具,提升村集体脱贫创富的能力。

  

   这两个企业项目的覆盖区域和社会影响都比较大:B企业的项目覆盖9省14县,投入48亿,影响人群36万人;T企业目前则覆盖全国共29个省区12753个村庄,上线村民超过250万,成为目前覆盖范围最广的数字乡村平台,而且还在增长中。两项目都得到了中央有关部门表彰,参观学习其模式的政府官员、企业管理者和乡村社区代表络绎不绝,已经形成了企业参与乡村基层社会治理的“样本”,具有典型性,对企业参与乡村振兴具有启示意义。

  

   两个案例都以2018-2020年间田野调查为基础。首先与项目负责人和主要成员进行座谈,之后主要在四省五县的项目点开始实地调研。调研组在各县选择4—6个自然、社会条件不一的项目实施村庄分别进行了座谈与调研,收集了覆盖“企业集团—扶贫区县(企业成为区域运营团队)—基层乡村”三级的大量一手资料。

  

   三、企业内部的运作:高效运营导向的资源整合

  

   在精准扶贫成为国家战略的大背景下,“企业扶贫”的关键问题是如何参与。如果(下乡)项目有所谓“合法性”问题的话,这个合法性不是要去证明“下乡”本身是否重要,而是要去证明这个项目的运营效果。很大程度上为了解决高效运营、充分利用企业资源、实现可持续发展的问题,B和T两家企业都选择了由企业直接跨界参与治理的运作方式。项目制在企业内部的运作必须抽调并重新配置产品线和经营线的资源,超越原有企业组织架构的资源整合方式,标准化地分配任务。

  

   (一)组织:响应国家动员的企业专项组织

  

   常规的企业运作,一般围绕产品线进行组织,虽然也有项目化的运作方式,但是这些项目仍然是某种特定产品或服务,其产销渠道、流程基本在企业既有的组织框架之内。扶贫工作对许多企业来说是一种响应国家动员的新任务,因此,一些企业成立专门的管理组织或机构来负责项目的运转。

  

   为了快速推进扶贫项目下沉基层,B企业集团总部由一把手行政总裁、党委书记亲自担任小组组长,并牵头专门成立精准扶贫乡村振兴领导小组。在小组下面又成立精准扶贫乡村振兴办公室(以下简称“扶贫办”),抽调社会责任部、政研室、党群办等集团有关部门组成,办公室又下设党建、教育、产业、就业等部门,由政研室或党群办相关办公室兼任——这样的组织架构,非常类似一个政府部门的设置而不是传统印象中的民营企业。扶贫办下设14个县的区域办公室,每周召开例会,负责处理和协调各地扶贫的进度。通过这种方式,B企业从集团总部到各地方分公司的原有基于市场运作的架构被改变,在原有的组织结构之下,借助原有的组织、人力资源,生出一个新的“扶贫”项目部。

  

   专人专项在人事安排上也体现得很明显。相比企业日常运营,扶贫工作是一项时间紧、任务重的工作,需要投入大量劳动去动员和连接资源。B企业的扶贫队伍来源于其原有的企业生产的各部门,但主要通过自愿报名的方式;一旦进岗,就要脱离原岗位职责,基本专职从事扶贫,这种安排也略类似政府部门里在扶贫点的“驻村干部”。B企业在某县的负责人谈道:“这个扶贫工作是不管你什么岗位的,都可以选择报名做这个事情。我之前是做了6年的销售工作转过来的……我现在就是比在营销部门时多两三千块钱补助,但没有绩效。这个是专职做的。”

  

   T企业项目运作与集团主营业务一致,主要是软件的开发和技术维护。即便如此,这个项目也并不是通过让员工兼职或“员工公益”等临时组成的活动来运作的,而是专门由一个事业部负责。虽然该项目自己雇用了20多人的专职技术开发团队,但他们充分依托了企业基金会孵化出的社会企业和专职助教,形成了一个网络化的专门项目部。在其57人的助教培训群中,企业自雇人员仅有6个人,其中2人主要负责培训从各村管理员中选拔的精英分子使用产品、调动村民参与积极性,再让他们作为“助教”实施项目,在线上协调更多的村管理员。

  

   (二)资源:超越原企业架构的资源整合

  

   企业项目制还在资源整合的方式上呈现与国家项目制一致的逻辑。虽然项目部门在企业内部独立运作,但资源的调动和汇聚却又超越了企业原来基于产品运营的组织架构。市场—国家—社会这样超长链条的资源整合力度和方式,是原有的企业生产线模式所无力完成的。

  

   T企业为了达到帮助乡村连接情感、财富与信息的目的,不仅最大程度上调动了集团业务部门的资源,而且发动了上下游供应商、关联伙伴的资源。最初在某村进行试点的时候,村里仅有2.5G信号,95%的村民未见过智能手机。T企业首先邀请中国移动到该村架设了一台4G基站,并为120位参与这场“移动互联网村改造试验”的村民每人每个月赠送1G流量,连送20个月;由另一家运营商的基金会捐赠智能手机。T企业则整合企业内部的用户体验数据中心,制作教学课程,教参与试验的村民使用移动互联网,还设计了一系列奖励惩罚机制。之后,在跟踪培训村民使用手机的过程中,发现乡村治理的痛点在于干群关系紧张。于是,为村庄建立线上服务平台,并开发包括村务公开、书记信箱等基本功能,形成了项目雏形。

  

   B企业也是联动几十家子公司、关联企业与社区的力量进入,同时在14个县衍生出不同类型的扶贫子项目。不仅集团下属的苗木、农业、建筑、零售、旅游等子公司,甚至企业兴办的中学、职业技术学院等关联机构和业主组织等社区力量,也被整合起来进入。其中,苗木产业是B企业的优势产业,不仅可以背靠集团市场资源,而且拥有专业技术人员队伍,掌握完整的供销体系;还可以通过联动下属农林公司,引导和扶持贫困村创办合作社。

  

   (三)管理:标准化的运营与规模化

  

   与非政府组织的公益项目和政府的公私合作模式不同,企业项目的运作毕竟嵌入企业组织之内,亦要服从企业的战略。T企业和B企业的扶贫项目都追求规模化、可复制,因为这样不仅有更大的政治和社会效应,也会降低运营的成本。这就要求其管理方式和流程也是企业式的,追求流程、任务的规范化。

  

   经过三年全国推广后,参与T企业项目认证的村民超过250万人,上万名村干部在这个平台上展开日常党务村务工作。要在这么多条件迥异的地区快速推广同一个项目,必然要求项目的标准化程度较高。项目负责人陈女士谈道:“我们一开始也用非政府组织,发现根本不行,空有梦想,做事不落地,我们现在的模式都是依靠自己一点点做起来的,我们要求实干、效率。”企业能够通过灵活的市场工具,更为有效地推动标准化的项目操作落地。该项目2017年时运营收入就达到了2000万,但是会在母机构“T企业公益慈善基金会”、运营机构“W科技有限公司”,以及挂靠基金J基金中间动态分成。据该项目负责人介绍:“收入达到一定程度的时候,先留存W这个机构的运营费用,剩下就是J基金,随着收入增加,J基金的比例越来越大,我们两家的收入占比会少。我们两家是五五分。分成比例也是一个合理的比例,就是我们去测算,能维持我们两家机构去运转,并且能保证它的增长,而且我们能改善团队的待遇。如果你以公益组织的薪水来养人,就没有办法运转项目。我们就走商业化的方式,招优秀的产品经理,保证他们的薪资待遇。”

  

B企业更突显流程化特征。2017年起,将首个试点村的成功经验逐步推广到其他省份的7个定点帮扶项目,并在某县整县帮扶78个贫困村。2018年起,又将该模式推广到9省14县,覆盖近4000个村。这些县区的情况各异,但B企业采用了几乎是流程化、标准化的“4+X”模式:“4”指党建扶贫、产业扶贫、教育扶贫、就业扶贫,这由集团统一部署,帮扶区域必须完成;“X”指帮扶区域可结合当地实际情况,拓展适宜的扶贫方式。(点击此处阅读下一页)


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本文责编:陈冬冬
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文章来源:《中国社会科学》2021年第10期
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