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刘平青:创业型企业组织发育:鲜桃的隐喻

更新时间:2022-04-15 00:53:46
作者: 刘平青 (进入专栏)  

   摘要:本文以转轨期中国企业组织发育和企业成长为背景,提出了组织发育鲜桃模型,即鲜桃内核为企业主、鲜桃外形为适应性,以及鲜桃发育要经历 4 个阶段的理论,从而对如何掌控创业型企业进行了分析和思考。

   关键词:创业型企业  企业组织发育  鲜桃模型

  

   一、问题与界定

   从1978年到2008年,我国改革开放走过了30年,创造出令世人瞩目的“中国奇迹”。然而,这个伟大的经济奇迹尚未能催生出在全球价值链上有影响力的企业组织?虽然不少中国企业已经具有一定的规模,但是为什么迟迟走不出“一人公司”的窠臼?1997年(“标王”秦池、巨人、三株、太阳神等企业受挫)和2004年(铁本、德隆、托普以及顾雏军接手的科龙等企业崩溃)的企业危机事件,除宏观因素以外,这些事件是否与企业组织发育滞后甚至企业失控有关?本文以转轨期中国企业组织发育和企业成长为背景,对如何掌控创业型企业进行了分析和思考。

   创业型企业又称企业家式的企业,即指企业人格化特征明显,企业组织尚未发育成熟的企业,包括刚刚创立的企业、成长过程中的企业以及为适应新环境而大力进行组织变革与创新的企业。创业型企业首先面临的是生存问题,接着是成长之痛,即从组织发育的一个阶段过渡到另一个阶段产生的种种不适应。从已有的称谓来看,私营企业、民营企业、乡镇企业、中小企业、民营科技型企业以及少量新创办的国有企业都属于创业型企业范畴。汉语中,“发育”是生物学中一个专业名词。《辞海》是这样解释的,“生物体在生命周期中,结构和功能从简单到复杂的变化过程。从受精卵形成胚胎并成为性成熟个体的过程,称为个体发育。”但英文词development并不仅仅限于生物学,有出现、培养、发展到新阶段之意。本文中的“发育”采用英文中的广义。

   二、组织发育:鲜桃的隐喻企业组织发育是一个以企业家精神为基础,由人力资本、金融资本、社会资本等有机聚合形成组织个性和组织优势,其结构和功能从简单到复杂,并创造性适应组织外部环境变化的动态过程。桃,原产于我国,其肉质甜美、福寿祥瑞,寓意着我国私营企业成长对创业型企业组织发育理论将有所贡献,本文以此提出了组织发育鲜桃模型如图1所示)。

   其中,“鲜桃”核心寓意企业主及创业团队,他们在创业型企业创办与成长的每个阶段都占据着特殊而重要的地位。“鲜桃”发育分为4个阶段,包括初创阶段——发现商机、满足客户需求,即掌控初创机遇;成长阶段——获得资源、开发运营体系,即掌控成长速度;制衡阶段——完善结构、构建掌握系统,即掌控制衡结构;文化阶段——界定个性、提升经营理念,即掌控文化理念。“鲜桃”光滑的外形,则象征着私营企业要获得成长而不得不适应转轨经济社会环境及政治文化环境。鲜桃模型揭示出创业型企业组织发育的阶段是可以预测的,每一阶段都要完成特定的发展任务,而每个阶段创业型企业一般都会面临特定的关键问题,只有适时的采取合适的管理措施,企业才能使自身的管理系统跟上企业高速发展的步伐,不至于出现发育失控。

   (一)鲜桃内核:企业主

   在鲜桃模型中,有一个坚实的内核,即创业者及创业团队。创业者是企业的核心,他们在企业初期的发展中起到了至关重要的作用。

   毋容置疑,对于现已成功的创业者们,他们在企业中所扮演的角色是他人无法替代的。创业者拥有超乎常人的市场嗅觉,优秀的经营能力,百折不挠的进取精神,有着火一般炙热的事业心。一般他们不会被一点小成就冲昏头脑。与之相反,他们会从长远的角度出发,为自己呕心沥血经营的企业勾勒出一幅宏伟的蓝图,然后将其循序渐进地呈现在人们眼前。研究发现,越是早期的创业企业家,其在企业发展中的作用越大,几乎对企业具有决定性的影响,他们把自己的气质深深地烙印在企业的肌体上。他们大都充满渴望,坚韧不拔,对机会高度敏感;行动果断,市场意识强烈;善于鼓动,有很强的感召力。他们往往就是企业的来源。他们的不同背景、性格和风格,造就了企业风格的分野。然而,随着时间的推移,创业型企业深厚的人治色彩则须向讲究规则和制度化管理方向转化,创业者的个人主义正在被公司的群体意志、股东意志所代替。这样,哪个创业者能够尽早进行制度化建设,而不是让企业陷入离不开创业者的阴影里,哪个企业就有持续发展的可能。

   企业主对企业的重要影响,很早就被理论研究者所发现。马歇尔在其著名的《经济■学原理》中系统地论述了企业家的作用。他认为,一般商品交换过程中,由于买卖双方都不能准确地预测市场的供求情况,因而造成市场发展的不均衡性。而企业家则是消除这种不均衡性、透过迷雾解决种种难题的特殊力量,因此企业家是企业“车轮”的轴心,是企业成长的关键和根本动力,无论是实现内部经济、还是突破销售障碍都需要有赖于能干、辛勤、富于进取心的、创造

   性和组织能力”的企业家。企业家是不同于一般职业阶层的特殊阶层,担负着敢于冒险和易于承担风险的特殊使命,企业成长的越大,风险就越大,企业家也就越重要。

   早在1911年出版的《经济发展理论》一书中,熊彼特就提出“企业家就是创新者”这样的著名思想。熊彼特认为,企业家的创新活动是经济体系从一种均衡走向另一种均衡的根源,并且经济周期也与创新活动的特点有重大关系。在熊彼特看来,企业成长是“创造性毁灭”的过程,企业成长过程具动态性、非连续性,企业家的出现和其创新是企业成长的源泉。与熊彼特的观点相反,又有经济学家认为企业家是均衡的恢复者。奈特、科兹纳、利本斯坦、卡森等经济学家都遵循市场非均衡的观点。在他们看来,由于信息不完全等因素,市场经常处于一个不均衡的状态。企业家就是为了获得租金对资源的重新配置将市场带回到均衡状态。

   企业从生命的一个阶段走向另一个阶段,往往存在一个转折点,这时企业的发展面临两个方向:一是继续发展,进入新一阶段的成长期;二是停滞不前,进入衰败,甚至于破产。企业的各个发展阶段是不可逾越的,这个成长过程呈现出螺旋、重叠的表现方式。从一个阶段跨越到另一个阶段必须具备相应的条件,主要包括资金筹备、人力资源的聚集、技术资源的沉淀、管理经验的积累、独特的企业文化的形成等,而这些都与企业家的能力密切相关。根据企业家与企业成长过程的关系,企业家大体可分为两类:一是全程式的企业家,即从企业开始创立到企业走向成熟都是同一个企业家在发挥作用。这类企业家的素质很高,创新精神和创新能力很强,能够随着企业的成长不断地加强知识和能力培养,调整思路,升华视野,并引导企业继续成长。二是阶段性的企业家,即企业家可能在企业成长的某一阶段最能发挥作用,但企业成长到另一个阶段后,原来的企业家能力就不能适应企业发展需求了。因此,在企业成长过程中,企业家能力需要不断提升,企业家角色也要不断转变,甚至要调整领导风格。

   (二)鲜桃发育:四阶段

   伊查克•爱迪思在《企业生命周期》中提出企业孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期及死亡期的划分框架。本文将创业型企业组织发育分为初创、成长、制衡、文化4个阶段。

   1、初创阶段,包括发现商机、满足客户需求

   创业型企业从诞生到快速成长之前的时期都属于初创阶段。此时的企业大都规模小,生存能力弱。在这一阶段,企业要解决的关键挑战是识别出市场需求,并通过提供某种产品或服务来满足这种需求。解决这些问题所需的技能和资本基本上由创业企业家所拥有,而这些技能和资本是成功创业必备的先决条件,并适合于各式各样的创业型企业。这一阶段的企业家通常具有的能力如下:

   第一,发现某种商业机会。创业成功最基本的前提条件是识别和界定市场。确定某种市场需求目前尚未得到满足或者可以通过不同的方式给予满足(通过更高的质量,更低的成本或者其他方面)。这种市场需求一般是其他企业尚未察觉的或满足的。如果企业确定了一种尚未满足或竞争不激烈的市场需求,那么该企业的成功概率就大大提高。

   第二,开发相关产品或服务的能力。企业在识别出商业机会后,开发出相应的产品或提供服务,组织才真正得以创生。生产化是分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程。尽管许多公司能准确判断市场需求,但它们未必能生产出满足这种需求的产品。产品化这一过程不仅包括有能力设计产品和服务,还包括有能力生产这种产品和提供服务。对于服务性公司而言,“生产”产品的能力包括该公司服务分销系统——为消费者提供服务的机制。产品化不只是小公司和新公司的任务,它也同样存在于基础雄厚的大公司甚至整个行业中。总之,一个企业识别出市场需求后,必须能够构建产品和服务销售平台,能够在很大程度上吸引消费群体,从而能够成功地创建创业型企业。

   第三,建立组织为消费者提供产品或服务的能力。在很大程度上,产品的成功开发依赖于有效的市场规划:搞清谁是潜在的消费者、他们的需求、购买方式以及他们看重产品或服务的哪些方面。生产化的成功很大程度上取决于一个企业能否成功地界定市场(消费者及其需求)。对市场需求理解得越深,生产化过程满足市场需求的有效性就越强。

   创办企业的首要任务是确定其竞争的市场并制定计划建立起潜在的利基市场。这一过程包括确定

   潜在消费者、消费者需求等内容。

   2、成长阶段,包括获得资源、开发运营体系

   企业在成功地完成了初创阶段的关键任务以后,将进入组织发育的第二步——成长阶段。这一阶段企业面临的首要问题已不是如何生存,而是如何成长。这一阶段的到来不以企业创办的时间而定,具有很大的随机性。而在这一阶段企业要想获得成功有两点至关重要。

   第一,获取资源的能力。成功的识别市场和生产化增加了对企业的产品和服务的需求,进而会出现资源紧张的情况。这一阶段,企业或许突然意识到需要更多的物质资源(厂房、设备等)、财务资源和人力资源,才能满足市场需求的不断扩大。

   第二,开发营运体系。与开发和建立组织基础架构所涉及的平凡工作相比,识别出某个市场并开发出产品和服务似乎更具有吸引力。尽管开发一套运营体系,如人力资源体系或会计体系,可能没有什么令人激动之处,但对成长中的组织却是至关重要的。在成长阶段,企业组织可能会出现一系列新问题和新挑战。组织资源已经扩展到极限,这时如果想增加销售似乎只能无限制地增加人力、财力、设备和空间。更严重的是,由于产品和服务规模的急剧膨胀,人员招聘、产品和服务的递送、采购、会计、收款、信息和应付款等日常运营系统几乎无法应对。企业要想从初创阶段成功转型到成长阶段,必须在企业内部建立日常运营所必需的组织基础架构或运营体系。

很多企业在成长阶段遇到了大量问题,有的甚至从此销声匿迹。这种情况出现通常是由于公司的创业者无法处理企业成长中的管理难题。企业忙于市场和产品,很容易忽视运营体系的建立。一般来说,随着企业规模的扩大,对运营体系提出越来越高的要求。公司有效运作离不开对基础性日常运作的良好管理,这包括会计、送订单、回收款项、广告、人员招聘和培训、销售、生产(或服务提供)、信息系统、运输及其相关系统。运营体系是企业的“基础架构”的重要内容,是企业成功运作必不可少的,就像要保证房屋或建筑物的功能,就必须要有基础框架一样。但许多企业家对这样的组织架构并不感兴趣。(点击此处阅读下一页)


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本文责编:陈冬冬
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