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刘平青:创业型企业组织发育:鲜桃的隐喻

更新时间:2022-04-15 00:53:46
作者: 刘平青 (进入专栏)  
大多数企业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争,也是运营基础架构的竞争。总之,在初创阶段和成长阶段,企业家的典型技能占据着重要地位,而企业也需要从此开始由创业型企业转型到以企业家精神为导向的管理规范的企业。

   3、制衡阶段,包括完善结构、建立掌控系统

   在初创阶段和成长阶段,很多企业的计划、控制和管理培训大都是非正式的,实际上并不存在规范的组织结构。个人和部门忙于处理日常事务,在各种不同的体系之间不断调整以满足企业运营的需要。这种非正规状况或许有助于企业创业成功,但不利于企业的进一步成长。随着企业成长阵痛问题愈演愈烈,高层管理团队开始意识到(或应该认识到)公司需要质变。公司不能仅靠增加人力、财力、设备及场所来应对成长的需要,它必须经历转型或变革,并对组织结构进行调整。这种转型或变革不是一种权宜之计,而是公司持久成功所必需的。

   在此之前,企业是纯粹的创业型企业。它的运作在很大程度上是不规范的。它可能缺乏明确的目标、职责、计划或控制,却依然表现出繁荣景象。然而,一旦企业发展超过了临界规模,许多惯例和程序必须不断规范。研究表明,对于生产型企业而言,当它们的销售收入达到1亿元左右时,通常出现对此类转型的需要。收入达到这个水平,企业的管理本身需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统。企业的管理者也必须改变他们的技能。他们必须成为职业经理人,而不是实干家。企业日益需要的是擅长规范化管理、计划、组织、激励、领导和控制的管理人才。在这一阶段,企业必须实现从创业型企业向以企业家精神为导向的管理规范的企业转型。这意味着企业在坚持企业家精神的同时,必须发展基础架构和进行规范化管理,以适应持续发展的需要。

   这是一个需要精心权衡的举动。企业不能失去原有的企业家精神,但是也必须开始着手发展适应未来成长需要的基础架构和管理系统。有人将“管理规范”等同于“官僚主义”,其实这种认识是不完全正确的。诚然,如果管理规范缺少企业家精神或文化,组织就有可能沦为官僚机构;但有一点也必须承认,如果企业家精神在大型企业大行其道,任其极端的发展则可能造成混乱,并有可能使企业前景暗淡。混乱最终导致企业陷入困境甚至破产。可见,这需要一个十分精制的制衡系统。制衡系统是组织基础构架的另一个组成部分。它包括4个子系统:一是计划系统(近期与远期的制衡):企业如何开发和实施其组织发展的长期规划,包括运营计划、任务安排、预算和应变性规范。二是组织结构:规定如何组织员工、由谁向谁汇报、如何协调活动。所有的企业都存在某种组织结构,但它们未必具备适应其需要的正确组织结构。三是管理培训系统:对企业发展所需要的管理人员的有计划的培训。四是控制或绩效管理系统:激励员工实现企业目标的一系列过程(预算、领导和目标设定)和机制(绩效评估)。包括正式的控制机制(如责任会计师)和非正式的方法(如组织领导)。

   企业在达到一定规模之前,一般不需要规范化的制衡系统也能运营。计划存在于企业家头脑,通常以非正式的形式出现。组织不规范,职责不明甚至人员重叠。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统,缺乏对管理控制的更广泛的理解。企业规模发展过大,高层管理人员无法面面俱到,因此他们时常为“事态无法控制”所困扰。这标志着企业的制衡系统需要开发或升级。

   需要指出的是,制衡阶段的企业,不可避免会遭遇到的一些问题:(1)骨干员工甚至合作者离开企业,另起炉灶。这对于一个刚刚开始向管理规范转型的企业来说,可谓是损失惨重。因为在这个关键时期,企业需要的是所有的员工能够齐心协力,而某些人的离职可能会妨碍其他员工对变革努力的支持。更糟的是,离职者还可能从企业带走部分人员包括销售人员和技术人员,使得企业人手更加严重不足。企业本已陷入克服成长阵痛的难题之中,现在又雪上加霜。(2)抵触转型或变革。既便是员工认识到了原有的运营体系中存在问题,有些人还是拒绝参与解决这些问题所必须的变革。他们寻求攀附在旧有的价值观和运营流程上,并且通过各种方式表现出他们对于变革的抵触情绪——提出借口不与公司规划保持一致,寻找理由继续使用原有的工作方式,抱怨变革会丧失公司里员工所珍视的“家庭氛围”,还有的是干脆直接拒绝接受新的价值观和工作方式。(3)市场危机。从员工危机走出之后,企业可能又遭受来自竞争对手和市场波动的冲击。企业销售意想不到会迅速下滑。这些问题对于转型中的企业是一个巨大的威胁。

   4、文化阶段,包括界定个性、提升经营理念

   企业成功实现管理系统的专业化之后,必须迎接另一个发展挑战,即转为对企业文化——价值观、信念和支配组织的行为规范的管理。在这一阶段,文化成为关键。企业要想取得持续成功,必须关注文化管理。文化反映了对自己的产品或服务、对员工的管理、对经营方式所持的立场和态度。具体来说,企业文化包括企业价值观、信仰和准则。价值观是企业认为在企业运作、员工和顾客方面最重要的事情。有些事是企业认为最重要的——它始终坚持并会不惜一切代价予以极力维护。信仰是个人关于自身、顾客和组织的理念。准则是不成文的行为规则,它规定诸如员工仪表和行为等。企业文化本质上是企业行为的指南,是形成对未来奖励和行为期望的机制。

   企业文化对员工的行为影响深刻。文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则,可以说它充当了企业非正规化的控制系统。每个组织,从小企业到收入几十亿的企业都具有企业文化,无论是否意识到它的存在。而企业文化会随着企业自身发展或环境的变化而变化。只有对企业文化变革过程进行适当的管理,文化才能支持企业达成其目标。

   当企业建立管理系统之后,缺乏共有的价值观念可能会引发一系列的问题。员工开始创建自己的文化,这种文化往往不能与公司整体文化保持一致。因此,文化转型的关键因素是能够制订规范的程序,对企业文化进行审查并将该文化传播给员工。

   为开始此过程,管理层必须首先决定企业文化是什么,这是一个比较艰难的过程。通过与组织成员面谈,询问他们有关在公司工作生活的经历,通常可以提供一些线索,然后进行细致的思考和分析,回馈给组织以寻求确认、精炼和重新定义。利用从文化诊断中获取的信息,管理层能决定他们在文化中的相应位置。然后他们能够集中精力重新定义企业文化,并通过政策和实践的转变将这些新文化传达给员工。

   另外,文化变革也可以通过很多方式加以完成。如规范的公司交流规划,非正式的家庭风格聚会,高层管理者态度和技能的转变,通过委员会来增进部门间的交流及培训等等,而这些方式的顺利实施都需要公司高层和全体员工共同起努力。

   一些管理者认为公司所信奉的企业文化实际上是影响员工行为的文化。但这往往是一种假象。以一个快速发展的高科技创业型企业为例,该企业将企业文化定义为:生产高质量产品、关注员工职业生活的质量、鼓励创新。但实际的企业文化却没有如此积极:无法避免和经理冲突、制定不切实际的绩效目标、逃避责任、高估企业的绩效能力。此外,企业自以为积极进取并以利润为导向,而实际上的企业文化却是以销售为导向,根本不考虑利润。

   有经验的管理者明白,在竞争中企业文化的作用不亚于具体产品和服务的作用。只有管理好企业文化,才能使文化支持企业长期目标的实现。

   (三)鲜桃外形:适应性企业组织发育过程中,环境因素的影响十分重要,这也是本文把组织发育视作“鲜桃”而非“金字塔”的原因之一。中国正在经历着巨大的社会转型,组织和组织发育过程构成了社会转型的重要特征。特别是从1978年改革开放以后,整个中国宛如一座巨大的实验室,进行着经济、管理以及社会发展等各种各样的试验和尝试。在这个过程中,对于管理理论的需求达到了前所未有的程度。在此情况下,我们应该更加清醒地认识到在全球化力量不断增长的潮流中,国与国之间相互依赖的关系会越来越强化,组织和组织发育过程的差异也会越来越小,但却不可能根本上消除差异。正如所有的社会现象一样,组织就是一面反映政治、经济和文化的镜子。很清楚的是,尽管组织具有一些共同的基本特征,但组织的重要方面仍然随社会背景的变化而不同。我们在把握组织基本特征的同时,不能漠视其间的差别。

   自鸦片战争以后,中国就开始了由传统农业社会向现代工业社会的转型。改革开放以来,这个转型过程进入了加速期。与其他国家从农业社会向工业社会的变迁相比,我国的社会转型虽然存在着许多共性的特征,例如都是工业化、城市化的过程,都是人的生存方式由自在状态向自觉状态的转变。但由于我国农业文明的源远流长,以及今天转型所处的国际环境的变化,使当今中国的社会转型表现出许多独有的复杂性特征,如内容的复杂性、文化的复杂性、起点的复杂性、过程的复杂性和环境的复杂性。这些复杂和多变的社会转型问题,必定要求创业者和创业型企业的管理者具备创新性领导的素质,能够运筹帷幄,预见性地解决千变万化的问题。他们必须确保企业组织目标的可行性和组织发育过程的有效性,不断提高组织结构的灵活性,以便对技术革新、法规变动以及社会预期的变化等等做出积极的反应。

   创业型企业要生存和发展,就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。企业要适应的环境因素包括企业所面临的政府关系、经济形势、行业特征、市场特点及自然环境等。

   (1)计划体制向市场经济转轨过程中,创业型企业作为一种民间力量的崛起,使得原来的体制越来越无法适应,然而政策上的改变却迟迟不至。于是,对现行法律的违背与穿越变成早期创业者不得不为之的冒险行为。企业不得不适应这种政治环境。

   (2) 创业型企业产权设计从模糊到清晰,出现了很多适应性的形式。如“挂靠”、“假国有”、“假集体”(现在俗称“红帽子”)和“股份合作制”,以规避官方的管制。在

   资本尾巴狠割”、“长途贩运严打击”及其余波尤存的年代,创业型企业只能模拟生物界的拟态和保护色,在国家政策许可范围内,打出一记“擦边球”,以突破思想禁锢,从一统天下的计划经济体制边缘逐步显现出来。改革开放之初,创业型企业多顶着一顶又红又专的国有企业帽子;当乡镇企业享受国家优惠政策时,一些企业又变成乡镇企业;随着政策调整,招商引资成为各级政府发展经济的重要举措,不少企业摇身一变就成为中外合资企业。在这一过程中,什么模式适合于企业的发展,创业型企业一般就采用什么模式。

   (3) 在转轨经济中,无论价值观、意识形态还是市场规则、行业规则、商业规则等都处于调整、重塑和规范的阶段,创业与经营活动往往非常传奇和诡异,也充满了种种的不确定性。创业者要处理好

   快半步”与“快一步”的关系,既要有一定的创新性,突破传统观念束缚,又要考虑行业与市场的理解和接受能力。市场选择之后存活下来的企业物种,不是那些最早出生的或最强壮的个体,也不是那些智力最高的个体,而是那些对变化做出最积极反应的个体。

   (4)当前阶段,创业者在借鉴西方现代管理理论和大型企业先进经验的时候,还要处理好“科学”与“艺术”的关系。即根据自身企业发展所处阶段、行业特点,在借鉴企业成长的一般性“可重复”的规律与经验时,注意好管理时点、时机的选择,并分析相关的条件保障措施。

   总之,任何成功都是个体用创造和实践的能力去适应环境、选择环境和塑造环境的结果。当经济环境相对稳定时,为了追求成本效益,企业往往规模大,组织架构复杂,通常采用机械式的组织架构便可应对,组织内部的规章、程序和权力层级较为明显,组织的集权化程度明显增强。而随着环境越来越复杂,企业的组织设计就越应强调适应性,以加强非程序化决策能力。这也就是为什么在复杂环境中结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的企业组织需要减少管理层级,加强部门间的协调与部门授权;在结构上需维持一定程度的灵活与弹性,这样才能使企业更具适应性。

   三、结语

   组织发育鲜桃模型借鉴前人的理论研究成果,特别是企业成长金字塔模型,但与金字塔模型又有明显不同:一是鲜桃模型强调企业主作为“内核”的关键作用,而金字塔模型“见物不见人”;二是鲜桃模型将组织发育分为初创、成长、制衡和文化4个阶段,大大简化金字塔的内容,更适用于我国创业型企业刚刚起步的特点;三鲜桃模型强调外部适应性,明显区别于有棱有角的金字塔。在经济转轨和社会转型的复杂环境下,创业型企业缺少适应能力将寸步难行,即所谓“适者生存”。

   本文的鲜桃模型将创业型企业的组织发育分为初创阶段、成长阶段、制衡阶段、文化阶段等4个阶段,每个阶段都只有以下一个阶段为目标,才能最终使创业型企业达到成熟并进入持续优化的精细管理状态。创业业主作为创业型企业组织鲜桃的“内核”,在每个阶段都具有重要乃至不可替代的作用。作为创业型企业的核心,创业业主需要分清不同的组织发育阶段,掌控不同阶段的关键要素,既要依照组织发育和企业成长的客观规律行事,又要根据业主自身特质和组织优势,抢抓机遇,灵活应变,适时创新,做到对企业“度”的灵活把握以及管理“科学”与“艺术”的相对统一。具体来说,包括从入势的判断与执着,借势的气度与视野,运势的权谋与制衡,到最终大势的精细以及趋向自然、超越自然。

  

  


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本文责编:陈冬冬
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