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刘平青:“+”服务提升企业适应性

更新时间:2022-04-12 00:17:55
作者: 刘平青 (进入专栏)  

   互联网的影响已经从消费端快速延伸至企业端,在“互联网+”的战略背景下,“+”是一种必然的趋势,但是对企业来说,“+”什么?如何+”?这对企业未来至关重要。

   中小企业所面临的不仅是机遇,在境遇上也存在很大挑战。通常而言,企业并非真正陷入“围城”之困,而是传统思维和现实境遇发生了激烈碰撞,赚钱思维让不少企业骑虎难下。在这样的背景下,企业要“+”的内容很多,但+”服务无疑已经成为互联网时代的基本共识。

   “+”服务并不是否定其他方面,而是企业做好制造、研发和销售等环节,在形成“专、精、特、新”的基础上,通过“+”服务提升企业适应互联网不确定环境的能力。

  

  

“+”思维:赚钱不是唯一目标

  

   美国当地时间2015年12月1日,马克•扎克伯格在自己的Facebook上宣布,为庆祝女儿的降生,他与妻子决定将向慈善机构捐出他们所持有99%的Facebook股份,这些股份的价值高达450亿美元。

   而在太平洋的彼岸,同为1984年前后出生的人,我们绝大多数人还处在赚钱谋生的职业初期阶段。即使有比较成功的年轻企业家,但往往都以赚钱为主要任务,甚至是唯一目标。马克•扎克伯格捐款行为背后的原因是复杂的,但有一点可以肯定—在他看来,赚钱不是创业者唯一的目标。

   企业不是社会福利机构,倘若没有一定的盈利能力,在激烈的市场选择中势必没有生存空间。然而,盈利能力并不等同于赚钱,如果把所有的目光集中在赚钱上,企业往往会陷入自我束缚,发展空间变得更加狭窄。

   对于大多数企业尤其是中小企业和创业企业来说,在市场中生存永远是第一要务,创业者和企业老板有充足的理由赚钱。然而,企业是将各种资源要素整合起来后实现价值创造的平台,赚钱一旦成为企业平台的目标甚至唯一目标,真正支撑企业发展的价值创造和盈利能力就极其容易被忽略掉,更无所谓人”的重要性以及技术、创新和用户体验。

   当钱遮蔽眼和心的时候,中小企业就可能沦为长不大的“小老树”,大企业也将最终毫无波澜地退出市场。

   早在1983年,乔布斯从百事可乐挖来斯卡利担任苹果公司CEO时,为说服斯卡利加盟苹果,乔布斯当时并不只是承诺给他多少年薪和分配多少股份,而是说出了他的名言之一:“你究竟是想一辈子卖糖水呢,还是想抓住改变整个世界的机会?”这印证了《基业长青》一书中的核心观点:企业要想获得基业长青,要有超越利润之上的价值追求。

  

  

“+”客户:历久不变的服务对象

  

   企业不以赚钱为目的,而是围绕客户的“痛点”,服务客户,财富可能会水到渠成。

   在马云看来,阿里巴巴的目标是帮助客户和中小企业成长,因此从一开始就将阿里巴巴定位为一家服务公司,而不是高科技公司或者互联网公司。

   以支付宝的开发为例。互联网搭建了客户与供应商联系的平台,但问题的关键是在这个平台之上如何才能形成交易呢?保证客户安全便利的支付是赢得市场的先决条件。为此,阿里巴巴围绕客户与供应商交易的方式展开研究,支付宝最终成为可能。

   人们不用担心现金是否携带充足,只需要手机短时间操作,即可完成安全的、无纸化的支付操作。这种支付方式大大提高了客户的支付体验,同时,支付宝携带的余额宝也为客户提供了高于活期存款利率并可随时支取的货币储蓄功能。这种便捷的支付,加之红利的给予,让支付宝在市场上迅速蹿红,成为年轻人生活中不可或缺的重要交易方式。

   客户的问题,就是企业生存和创新发展的源泉。企业能够率先从某一个方面将客户的问题加以解决,并且形成标准化、可复制的服务能力,就可以构

   阿里巴巴也逐步从一个名不见经传的小公司,成长为今天无人不知的阿里巴巴。

   如今,服务已成为大企业的转型与创新方向。丰田没有把自己定位为制造业,而是定位为服务业,每个员工都在为自己的公司和自己的客户服务。在国内,海尔、联想、北汽等都在通过传统或非传统路径,从产品以及产品的延伸方面,尝试将企业从“刚性”管理转变为基于员工与用户的“柔性”服务。

   不同的行业有不同的服务管理重点和模式。即使是同一个行业,不同的市场定位也会形成不同的服务管理。随成企业的商业模式和价值创造的基础。着O2O模式的发展,很多大型的商场、超市、零售已经实现了线上线下的无缝对接,很多电商平台也走到线下,如京东到家。一些制造业借助C2B、C2M进行基于用户的产品制造,服务变得无处不在。

   放弃服务等于抛弃市场。互联网时代的企业必须从单纯的生产、制造、加工,转型为以产品为基础的、基于用户体验的服务主体。无论是传统行业还是互联网行业,用户体验已经成为制定企业创新方向、实现企业战略目标和达到企业盈利目的的决定性因素。

   服务需要有“微笑”,但服务不等于微笑”。服务的基础是创新,尤其是技术创新和商业模式的系统创新。企业离开创新,缺少核心能力,只是一味模仿,即使贴上再响再亮的标签,也没有实际的商业价值。

  

  

“+”员工:不能忽略的内部服务

  

  

   即使企业拥有完整的商业战略、充沛的资源和大量的客户,但如果组织散漫,员工向心力不足,企业缺乏后盾支撑,终将成为没落的贵族。

   “联想72家房客”的故事,或许可以给企业内部服务一些启示。1992年的联想是一个名副其实的中小企业,柳传志作为联想的总经理,此时在思考的,不是联想的利润来源,而是企业的人,尤其是企业的年轻人。联想要发展起来,离不开人,尤其离不开决定联想未来发展的年轻人。要想让这些富有活力的年轻人心甘情愿地为联想的发展付出,就要先学会给予。解决了年轻人关心的问题,他们自然会将更多的注意力集中在工作上,更加全心全意地投入到工作中。

   联想为72名员工提供担保,向银行贷款600万元用于员工购买个人住房,开创了中国个人住房贷款的先河。至少有30家报纸把这件事情刊登在要闻版上,有媒体提了个诱惑人的问题:小青年何以住上三居室?”柳传志对员工的大方给予和对联想未来发展的远见,在此事上体现得淋漓尽致。

   在这72家房客中,有27岁的杨元庆、28岁的郭为、24岁的李岚、25岁的乔健、40岁的王平生、36岁的李晓枫。如今,他们都是联想骨干的代表。“72家房客”是联想服务员工和改革员工激励机制的重大突破,为公司吸引、保留人才提供了创新的思路和方法。联想能成长为今天的联想,即在于初期,柳传志和他的管理团队就注意通过企业内部服务抓住了一批有志青年的心。

   北京有一家技术型企业,互联网从业者们探索出一种员工参与管理的司督在行动”模式。几位普通员工当选为“司督”,众位司督对公司经营管理中存在的问题和现有制度的缺陷予以指出,自下而上地发挥监督作用,为公司经营管理提供了许多有效参考和宝贵建议。

   互联网时代任何一个企业,仅仅依靠老板一个人的大脑和眼光,是完全不够的,需要让每个员工用心参与。现实中,我们看到太多的公司不是建立在信任员工的基础上,而是建立在制定规则和禁令的基础上,其背后的根源可以追溯至几千年的皇权文化。皇权不是中国专利,但西方在几千年的生存探索中,找到了民权、皇权和

   来“一股独大”,虽然朝代更替,但仍新瓶装旧酒”,其内核是对权力的无限追逐、对自我的无情诋毁、对规则的无视存在。“一把手”“官本位”“等级观念”“人上人”根深蒂固,严重阻挠以尊重、平等、对话为基础的互联网时代内部服务氛围的形成。

   企业要发展,不仅要服务外部客户,积极提供内部服务也同样重要。抓住互联网的机遇,塑造积极的内部服务氛围,完善员工成长的路径,激发员工自主性,赋能于组织,让企业在员工主动成长中顺势发展,是企业神权的均衡点,以及运用规则对关系进行调节的秩序。中国的皇权长期以获得持续发展动力的一大关键。

  

  

   企业的服务管理是内部服务支撑下的外部服务(外显化)优化(如图所示)。有足够健硕的根(内部服务),才能长出足够粗壮的干(外部服务),进而绿叶满枝(用户/客户),最终企业自然会收获果实(利润/声誉)。

有效的内部服务加之正确的外部服务,实现服务、产品与用户需求的完美融合,将不断强化企业能力。服务做到了,竞争力提升了,利润也便“开花结果”了。


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本文责编:陈冬冬
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