强化经理人约束机制，以5%末位淘汰制度，建立“业务一把手”能上能下、责任追究的刚性约束，让团队永葆竞争的激情、责任心与进取精神。招商局集团强化“能进能出、能上能下、能增能减”机制，增强了各级领导班子和人才队伍的活力，集聚了人才，传导了压力，激发了动力；实施市场化考核分配，建立“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的薪酬体系；对混合所有制企业探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具，对于所属的科研、设计类企业，探索实施股权出售激励计划、岗位分红激励计划。

　　 当前市场化运营机制方面还存在一些问题。一是企业管理人员去行政化改革进展比较缓慢，职业经理人改革进展缓慢。有研究认为，企业家身份困惑普遍存在，一些企业高管存在缺乏成就感、缺乏获得感、缺乏安全感问题。二是国有企业现有薪酬分配方式对企业高管和人才的人力资源价值评估严重不足、激励不足，特别是长期激励不足。根据北京师范大学高明华教授课题组对2015年2655家上市公司样本研究结论，国有控股公司的高管薪酬绝对值的均值为142万元，非国有控股公司为485万元，后者是前者的3.4倍，薪酬激励不足导致国有企业人才流失。三是国有企业内部“大锅饭”问题依然存在。由于工资总额的限制，通过增量调节提高薪酬的空间有限。同时，由于现行考核制度等因素，经营管理人员又不愿主动打破现有分配格局。工资倒挂现象较为普遍，限薪后的保障措施没有及时跟上，出现了“银行都愿意当总监，央企都愿意当助理”的现象。

　　 下一步，要更加重视企业家市场经济稀缺资源的价值和作用，充分评估企业高管复杂劳动创造价值的作用，给予有效的激励约束。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。要进一步推行混合所有制企业职业经理人制度，推行任期制和契约化管理，按照市场化原则决定薪酬，采取多种方式探索中长期激励机制。畅通现有经营管理者与职业经理人的身份转换通道。要进一步深化企业内部用人制度改革，建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，充分调动广大职工积极性。