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朱春阳 邓又溪:迈向无边界市场:全媒体技术环境下中国传媒集团成长路径创新研究

——以上海报业集团为例

更新时间:2022-07-25 09:39:04
作者: 朱春阳   邓又溪  
报纸广告在2013年进入“断崖式下跌”,2018年的报业广告只有2011年的15.7%[27]。事实上“全媒体”这一概念也是由北大方正在2006年前后率先提出,主要致力于改进报纸采编业务,全称为“全媒体采编系统”。2009年1月,浙江宁波日报报业集团全媒体新闻部成立,标志着我国第一个以全媒体命名的新媒体机构正式诞生。

  

   基于对上述既有经验与研究的讨论,可以发现,既有研究对中国传媒集团成长路径的考察往往集中于微观的传媒集团业务变革,而对传媒集团面临的外部市场环境与传媒集团之间的互动关系关注较少,这使得在引入技术与时间坐标后,既有研究的框架与视角没有随着技术变迁与时间推移而表现出明显的区分,即既有研究是在没有区分行政性垄断与市场竞争的市场环境差异的前提下讨论中国传媒集团成长路径的选择与变迁。很显然,这与中国传媒集团成长的实际经验是不符的,传媒集团的成长路径应该是传媒集团与既有市场环境互动的结果。基于此,本文拟从传媒集团-市场环境的互动视角出发,考察迈入无边界市场空间的中国传媒集团成长路径与创新经验。在此基础上,本文认为,当下的中国传媒集团成长面临的将是“颠覆式创新”①的挑战,并引入相关分析框架,在位于全媒体平台技术演化首当其冲位置上的报业集团群体中选择上海报业集团作为分析样本,使用案例研究法来展开讨论,通过对中国情境下的具体案例经验材料分析,讨论中国传媒集团在寻求成长路径创新中的实践经验及其得失。

  

   三、理论框架与案例选择

  

   “颠覆式创新”是由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M.Christensen)针对如何破解“创新者的窘境”而提出的概念。根据他发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的文章,“创新者的窘境”是指企业组织的创新乏力、陷入困境并非无视新技术,而是因为内部制度安排的结构性困境[28]。克里斯坦森观察到,大公司往往会忽视细微的变化,而最终被颠覆。如何解决“创新者的窘境”这一难题呢?他引入了“颠覆式创新”的理念,提出了“R(资源)-P(流程)-V(价值观)”分析框架,作为讨论企业创新改造的知识地图。[28]他认为,正是因为大公司基于固有的“R-P-V”框架建立起的成功商业模式让他们无法接受从头开始的创新,也就是“颠覆式创新”,而只会进行“持续性创新”,以获得旧经验有效性的延续[29]25-26。基于学习理论的研究也支持了这一理论,长期的稳定环境会让组织的知识吸收能力出现路径依赖,甚至可能出现技术投资越高,在创新困境中陷得越深,发展不出排斥性技术,反而排斥组织外创新[30]的问题。克氏提出了三种可以破解困境的方法:在内部创建新组织结构、分离出独立组织以及并购新组织[29]167。

  

   克氏理论并非只适用于一般工业组织,他本人及其学生、同事曾尝试将该理论带入美国报业的转型实践中。2006年,美国新闻研究所(American Press Institute)推出了“报业下一步”(News paper Next)的调查项目,这一旨在规划美国报业转型蓝图的项目,正是依据“颠覆式创新”理论来设计[31]。2010年,克氏的学生、前同事克拉克·吉尔伯特(Clark Gilbert)入主犹他新闻集团(The Deseret News),他依照克氏解困方法,在集团内部拆分了传统业务和互联网业务,将传统业务的规模缩减至原有的一半,而互联网业务的团队规模则一度达到400人,这一做法取得显著成效。对于这一案例,克氏指出,成功的原因是集团能够根据环境变化与自身资源的组合来重塑自身的价值,重新组合业务来创新自己的生产[32]。这样的成功,也得到了国内学者的关注,将之作为报业管理模式改革乃至传媒业商业模式重塑的关键概念[33-34]。这一理论分析框架将是本文探讨上报集团实践经验的理论基础。

  

   对于中国传媒集团而言,始于1978年以来“事业单位、企业化管理”的制度改造,区域与行业的行政性垄断成为这一制度创新得以有效运行的保障机制[15]。这一中国传媒业发展的特殊经验随着互联网技术的普及以及全媒体平台技术引领地位的确立而被逐步消解,由全媒体平台技术诱发的产业变革,导致中国的传媒集团沿着既有成长路线的创新陷入困境,需要尽快引入“颠覆式创新”的解决方案,来确立行政性垄断机制消除后,如何在一个无边界市场格局中开展创新活动。在这一产业问题的背后,作为事业单位的传媒集团所承担的议程设置主导权的职责是更为迫切需要解决的问题。在中国既有传播制度的设置中,作为官方喉舌的传统媒体独占大众传播资源,进而依托议程设置主导权,形成“新闻、旧闻、无闻”[35]的信息发布选择机制。互联网的出现,通过技术赋权的方式使得大众传播资源出现了“去中心化”和“再中心化”的双向流动趋势[36],中国社会舆论场形成了“人人都有麦克风”的新格局。官方媒体在新格局中要想获得议程设置主导权则需要在竞争中胜出才能实现。这对于“事业单位、企业化管理”体制下的中国传媒集团而言,则是“颠覆式创新”所要实现的核心价值目标所在。2019年1月25日,习近平总书记提出“全媒体传播体系”这一新型主流媒体实践方案,并具体提出了全程媒体、全息媒体、全员媒体与全效媒体的“四全”媒体建设方案。从“三闻”到“四全”,意味着中国传媒集团价值目标在环境变革中的转向,由此而衍生的议程设置主导权的竞争机制则成为中国传媒集团成长路径创新所必须关注的核心议题。

  

   本文拟以2013年10月新组建的上海报业集团(以下简称为“上报集团”)为例讨论这一问题。上报集团是由解放日报报业集团和文汇新民联合报业集团联合重组而成,为我国传媒业新一轮集团化中的典型代表。解放日报报业集团成立于2000年10月9日,是以上海市委机关报《解放日报》为龙头组建的媒体集团;文汇新民联合报业集团成立于1998年7月,由《文汇报》和《新民晚报》联合组建而成。上报集团的成立被认为是上海传统媒体转型之路上重要的一步,是打造“形态多样、手段先进、具有强大传播力和竞争力的新型主流媒体”的重要举措[37]。2014年,上海报业集团推出新媒体战略的三驾马车“澎湃新闻”“上海观察”和“界面新闻”三个新媒体客户端;其中,澎湃新闻成为传统媒体转向新媒体的“爆款”。2018年9月19日,中宣部在上海召开媒体深度融合现场推进会,所选取的典型是上报集团旗下“解放日报·上观新闻”整体转型项目。上报集团成立后,原有的32家报刊陆续关停了11家,2017年将休刊后的《东方早报》团队整体转移到了澎湃新闻,2018年关闭了20余个机构微信公众号。与此同时,新媒体收入占集团媒体主业收入比重持续上升,2014-2020年这一比例分别为:0.88%(2014)、9.44%(2015)、18.55%(2016)、34.5%(2017)、50.83%(2018)、58.39%(2019)、62.13%(2020)。2020年,上报集团与东方网进行了联合重组,再次扩容。与此同时,上报集团形成从“三二四”融媒体布局到“20-50”智媒体矩阵的进阶。截至2020年底,上海报业集团拥有网站、客户端、微博、微信公众号、手机报等多种新媒体形态共计269个端口,覆盖用户4.96亿。同时,集团所属东方网拥有网站、客户端、微博、微信公众号等44个端口,覆盖用户2.28亿,入驻第三方平台账号43个。2020年,在疫情肆虐的大背景下,集团媒体主业收入增长3.54%;其中,新媒体业务收入增长12.32%。2021年,集团新媒体创新服务收入预算目标较2020年完成数同比增长35.83%[38]。上报集团通过“三二四”布局形成“上报系”全媒体产品,其深度融合、整体转型先行一步,从一家以报刊为主的传统报业集团逐步转变为新媒体占据半壁江山的全媒体集团[39]。上报集团的转型不仅因为其发生在上海具有典型性,集团的重组和几次颠覆性突破也充分反映了顶层决策的精细设计与支持[40]。

  

   研究方法上,本文以案例研究法为主,选取上海报业集团党委书记、社长裘新的历年年度工作会议讲话文本为主要对象,同时结合相关组织内部访谈,细化公开文本内容涉及的举措。一方面这样的公开文本可以集中且清晰地反映上报集团融合观念与转型设计;另一方面也较为贴近克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的,“我们还从没有发现哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下,成功应付来自颠覆其价值认知的变革”[29]172。此外,中国传媒业一向缺乏公开而连续的系统数据,在这样的背景下开展考察,领导者的年度讲话对准确把握传媒集团创新活动具有独特价值。

  

   四、案例研究:上报集团“全媒体传播体系”建设实践经验分析

  

   就上报集团过去8年的整体战略布局变迁来看,分与合的设计,既有旧战略的惯性,又有新战略的突破,审时度势,战略的细腻特征十分明显。首先,上海解放日报报业集团与文汇新民联合报业集团的合并,很显然是中国传媒集团对既有成长方式路径依赖的惯性作用。合并后成立的上海报业集团既看不到原解放日报报业集团的影子,也看不到原文汇新民联合报业集团的痕迹,而是采用了新的“上海报业集团”这样的名称,以平衡新集团内部各个业务单元的关系。合并提高了资源独占程度,组织取代了市场成为资源配置的主体,有利于强化传统媒体区域市场的垄断地位,以降低事业性业务单元运行的竞争成本。与此同时,逐步关停传统媒体11家,先后启动上海观察、澎湃新闻和界面新闻新媒体“三驾马车”,将资源由垄断性区域市场空间转入新媒体领域这一全国性、开放性的竞争市场空间。另外,上报集团成立后,《解放日报》《文汇报》《新民晚报》重新回归独立法人主体地位,赋予了三家报社参与市场竞争的多样化选择的可能性。同时,在全媒体技术主导下的新平台上,中国行政性主导的传媒集团在转型中的资源整合也需要通过行政手段才更有效率,上报集团的发展当然也不例外。因此,本文拟结合克里斯坦森提出的“R(资源)-P(流程)-V(价值观)”分析框架讨论上报集团成长路径创新的经验地图,以期发现中国式传媒集团在面向无边界市场成长中的新特征与新方向。

  

   (一)价值颠覆:重建全媒体传播体系主导的新型主流媒体“价值网”

  

“颠覆式创新”理论在解释企业是否能快速应对技术变革和市场结构变化时,提出了“价值网”的诠释概念:企业内外部环境形塑的价值网络影响了企业的竞争策略、对技术应用的回报预期,也就决定了企业会如何分配资源在何种创新之上[41],往往过于稳定的企业会形成强大的“价值网”,导致整个组织对于“颠覆式创新”预估不足甚至天然排斥。所以,组织能否突破既有价值网,重新定位自身价值目标,成为能否进行新市场开拓的关键。如何重建价值网络?裘新阐述了上报集团价值网的新取向:“对上报集团而言,就是要聚焦商业模式、技术能力、传播能力、支撑手段四个领域,大开脑洞,大胆创新,对受到有形无形壁垒制约的要‘破壁’,对有可能导致梗塞的要‘梗’,对囿于年龄圈层难以代际沟通的要‘破际’,对固有观念束缚的环节要‘破障’。通过‘出圈’,突破固有营运模式的束缚,形成新的收入来源”“要以改革释能,进一步解放思想,破除条条框框的束缚和对传统路径的依赖。”[39]创新的价值目标则明确指向了以“全媒体传播体系”为主导的新型主流媒体建设。裘新认为“上海报业集团加快打造覆盖报、网、端、微等的全媒体传播体系,(点击此处阅读下一页)


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本文责编:陈冬冬
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文章来源:山西大学学报(哲学社会科学版).2021,(6)
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