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陈彩虹:“彼得原理”和终身学习

更新时间:2022-05-24 23:53:14
作者: 陈彩虹  

   一

   二十世纪六十年代初,美国管理学家劳伦斯·彼得从大量的层级组织运行中,总结出了著名的“彼得原理”(T h e P e t e r P r i n c i p l e)。六十年过去了,世界发生了巨大的变化,但这个原理仍然显示出它对于现实强大的解释力,令人无法不感慨,人类社会的层级组织,如政府机构、军队、公司、学校等,推动了世界沧海变桑田,自身似乎是守常不动。这说明了什么?又意味着什么?

  

   “彼得原理”可以这样表述:“在层级组织的等级晋升制度中,成就了本级职位者将晋升到上一级职位,直到不能成就的职位为止。”例如,在一家大型公司里,有股、科、处、部和总裁五个层级,如果你在股级胜任工作,业绩优秀,你就会晋升到科级;你在科级胜任工作,业绩拔尖,你就会晋升到处级;如果你在处级不再胜任,业绩不佳,你就不会再有晋升,停留在这个层级上。任何一个在这样层级组织里工作过的人,都很容易观察到这样的事实。“彼得原理”具有广泛的社会认同。

  

   “彼得原理”透视了一个重大的社会组织现象:一个常态运行的组织在不同层级上,总是存在胜任者和不胜任者的,胜任者将承担本层级的职责,努力工作,实现层级的工作或业绩目标,赢得晋升;不胜任者则理所当然地“搭便车”,少量付出或完全没有付出,分享或侵吞同层级胜任者的工作成果或业绩,尸位素餐;而且,不勝任者大多由下一层级或早先的胜任者转变而来,他们并非一开始就不胜任,在组织里他们的存在有充足的历史理由。这种格局,揭示了现代社会组织运行的核心奥妙:一个组织的生存和发展,取决于各层级胜任者和不胜任者之间力量的对比—胜任者是正向力量,不胜任者是反向力量;如果不胜任者“搭便车”超过某种边界,胜任者的工作成果或业绩就将被消解,正向力量式微,直到消亡;如果每个层级,或者是关键的层级如此,这个组织的生存和发展便面临巨大的考验。

  

   在现实社会生活中,从微观的单个组织来看,这种胜任者和不胜任者博弈引致组织生死存亡的活剧,一直都在上演。看看那些失败组织的原因,如一些倒闭重组的公司,它们关联制度规则、决策程序、资源配置、技术系统、外部环境等,但只要归结到组织中主体“人”的上面来深究,各层级胜任者力量弱势,特别是关键层级胜任者难敌不胜任者,一定是组织消亡的主因。“彼得原理”发现的,远不只是一种组织过往的历史经历,更是眼前活生生的社会真实。或许,这样的组织存在状态,还将日复一日地出现,延续到久远的未来。

  

   从宏观的组织整体来看,时间的流逝,各种组织此起彼伏,你竞我争,兴盛衰退,在整体自我演进发展的同时,改变了世界的面貌,创造了世界的繁荣,助力了世界的进阶。基于“彼得原理”的理解,这里的潜台词是,社会组织和世界共同在进步,相比于六十年前的政府机构、军队、学校、公司等,既存的这些组织中胜任者和不胜任者的博弈,胜任者肯定更多些,更为强势,以至于正常运行的组织始终是社会的主要形态,从而保证了社会组织整体的有效性,书写出世界随时间前行而抬升向上的历史。

  

   很清楚,“彼得原理”创造了一种新的组织分类。社会组织可以有这样两种类型:一种类型是各层级胜任者强于不胜任者的组织,它们处在生存和发展的正常或上升阶段,可称为“胜任者组织”;另一种类型是各层级胜任者弱于不胜任者的组织,它们处在生存和发展的不正常或衰退阶段,可称为“非胜任者组织”。任何一个社会都是这样两种不同类型的组织组合而成的,如果“胜任者组织”占大部分或绝大部分,这个社会的运行就一定是正常的、上升性的;相反,如果“非胜任者组织”占的比重较大,这个社会的运行就不可能正常,风险巨大,危机四伏,时时刻刻都有可能发生社会性灾难。可见,微观组织新分类的科学合理性,引出了社会运行宏观判断的新方法,“彼得原理”在显现出它认知世界价值的同时,又展示出它改造世界的潜质。

  

   那么,如何让一个社会“胜任者组织”大大超过“非胜任者组织”,从而确保社会运行的正常和上升呢?或者说,如何在更多的社会组织中,让各层级的胜任者相比于不胜任者,更多、更强势、更具有可持续的正向力量?

  

   观察和总结看到,在一个社会组织中,同一层级上有的人胜任而有的人不胜任,除了少量特殊天赋的差异之外,主要是他们在知识、技能、智慧、视野和信念等方面的差别造成的。恰恰这几个方面,人们通过学习,能够获取,至少能够得到提升和改善,因而不胜任的“坎”,是可以由学习来突破的。也就是说,通过学习,很多的不胜任者可以转化为胜任者。鉴于此,社会组织运行的正常和上升,在相当大的程度上,就取决于各个层级上人们的学习状况了。由此,我们得到人类该如何作为,方能实现社会长久进步的秘密,这就是学习。

  

   不难发现,“彼得原理”是有些悲情的,因为一些社会组织总是有相当多的不胜任者存在,他们并不会因为时间前行而自行消失;他们有的还很强大,强大到甚至可以将一些社会组织葬送掉。不过,从主旋律来看,“彼得原理”是乐观的,因为人类能够认知到组织中胜任者和不胜任者的博弈,会有怎样的社会运行走势,认知到人类如何行动,能够保证大部分或绝大部分组织中,胜任者总是强于不胜任者,挤压“非胜任者组织”到尽量小的空间,确保一个社会运行的正常和上升。

  

   二

   社会组织的层级结构,是有内在驱动力量的。或者说,是有内在激励机制的。层级结构既是组织框架,又是权力等级,层级越高,权力越大;在诸多的组织中,层级结构还是经济利益的等次规则,由低向高的层级,配置由少到多的经济待遇。一般而言,任何一位社会组织中人,都会受到权力等级或经济利益等次的驱使,有着从低层级向高层级晋升的主观愿望。这一点,构成了社会组织正常和上升运行本原的基础。

  

   然而,组织中人由低向高的晋升,既可能是他的能力和业绩带来的,也可能是他特殊的人际关系等“非能力和业绩”因素带来的。后者在获得晋升之后,极有可能迅速成为“不胜任者”,开启新层级上“搭便车”的工作模式,消解这一层级胜任者的工作成果或业绩,深刻影响到组织的其他层级和领域,严重时导致整个组织运行陷入困境。“彼得原理”正是根据大量这样的案例得出来的,它的第一个引论,就是组织中的“不胜任者”,有这么一条形成途径,在绝大多数组织中都存在。事实的可怕正如逻辑的演化,一个组织一旦成为此类“不胜任者”的天地,组织的衰败和消亡就确定无疑。“不胜任者”最终将以组织毁灭者的身份出现。当然,他们也是自己的掘墓人。

  

   “不胜任者”形成的另一个途径是这样的。当某个胜任者晋升到高一层级后,他通常会以原有层级胜任的经验,继续在高层级运用,结果“力不从心”,无法在新层级有所作为。如大型公司中的股级职员晋升到科级,依据股级成功的经验在科级工作,绝对是大概率的事情。实际上,将个人的具体经验尤其是成功经验一般化,在不同的时间、层级和领域运用,是人类实践活动的一种天性,也是一种惯性,还是一种惰性。恰恰社会组织不同层级的运行,有不同目标,遵循不同规则,涉及不同的人和事项范围,因而不同层级的经验,顶多只可借鉴参考,不可套用。特别是低层级经验照搬到高层级,完全可以说,那就是制造“不胜任者”最为普遍又现实的途径。

  

   要紧的在于,这些“不胜任者”大多是孜孜不倦工作的组织中人,他们的努力付出和较差效果形成强烈反差,导出了“彼得原理”一个充满挑战的引论:晋升者要想胜任新的层级,就必须超越原有的经验,甚至抛弃原有的经验。否则,越是勤奋努力,就越是工作无效,成果或业绩就越是低下亏欠。

  

   社会组织中的“不胜任者”有如此两个来源,那么,“胜任者”又从何来呢?

  

   可以肯定,一个社会组织建立之初,框架一旦确定,各个层级上的人员,绝大多数会按照“胜任”的标准来配置。要知道,社会组织建立本身,就内含了建立者期待组织成功的基本理性,初始的“胜任者”挑选和配备,会在这样的理性之下,尽量达到最高水准。因此,一个组织运行之初,各个层级上“胜任者”一定是主要部分,并且势强力足。这个判断,与其说是一种理论预设,不如说是现实生活的概括更为贴切。

  

   当一个组织运行颇具时日,有些“胜任者”或许仍然能够在本层级胜任,但在层级晋升机制和“彼得原理”的共同作用下,相当量的“胜任者”会由于晋升转变为“不胜任者”,引致组织中“胜任者”和“不胜任者”之间力量对比的变化,组织建立之初“胜任”的格局日益趋于弱化;同时,一个组织的运行,只要处于常态之下,由外部大量补充各层级新的“胜任者”,根本就不存在可能性。因此,运行中的组织要想重新获得建立初始时“胜任者”绝对优势的状态,唯一能够实现的途径,就是将晋升上去的“不胜任者”改变为“胜任者”。也就是说,运行组织中的“胜任者”,除了来自组织中既已存在的“不胜任者”,别无他途。

  

   这里深刻的意味在于,层级组织的内在激励机制,本意在于激发人们更多的“胜任”潜能,实际上却是更利于“不胜任者”的形成,而不是“胜任者”。这让我们对层级组织的认知出现了一个大的飞跃。由此而来的结论,更是惊世骇俗:组织的生存和发展,有赖于多而强的“胜任者”;而“胜任者”的主要来源又有赖于组织对“不胜任者”的改造—“不胜任者”恰恰是一个社会组织生存和发展的最大命门。在组织的世界中,竟然充满着如此鲜活生动又辩证复杂的关联。

  

   当问题聚焦到“不胜任者”时,组织治理中最重大的事项突显出来。虽然说,组织中不同的“不胜任者”对于组织运行的负面作用是一样的,都是“搭便车”,最终吞没掉“胜任者”的工作成果或业绩,但“不胜任者”不同的形成途径,会引出完全不同的治理对策来:“不胜任者”形成的第一条途径,必须靠组织完备的制度和严肃的惩治,杜绝它的产生,至少要能够有效阻止这一途径成为畅行的通道;第二条途径就需要组织去安排和激励层级晋升后的个人,通过学习,超越原有层级的经验,提升在新层级上胜任的能力。从后者来看,人类社会组织一种特别的学习形态,自然而然地生长出来,这就是组织中人沿层级而上的“持续性学习”。

  

   任何一个社会组织,从建立的初始动机来看,都不是以成就组织中人为目的的。政府机构的目的在于管理社会,军队在于保家卫国,公司在于获得利润;就是学校,以培养人为目的的组织,同样没有将教师这类组织中人,作为培养的目的来对待。这一点,组织中人在组织中,工具的地位十分明显——他们服从和服务组织目的,按照组织规则,向组织贡献才华和能力。组织则以职位提供、经济待遇和层级权力赋予,将不同的人聚合起来,长期使用。一句话,组织对组织中人,重在使用,非重在培养,更非重在成就,安排和激励组织中人的“持续性学习”,不是组织首先考虑的事情。

  

然而,任何一个社会组织的运行,又必须做成就职业中人的事情。相对于组织的目的,组织中人属于工具;但工具的效能如何,对于组织目的的实现,举足轻重,不能不给予足够大的关注。(点击此处阅读下一页)


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本文责编:陈冬冬
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文章来源:读书 2022年2期
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