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陈春花:致敬40年,中国本土企业何以领先?

更新时间:2018-08-13 22:22:49
作者: 陈春花  
那些能够持续成功的公司,都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动,总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔,它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。

   这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,他们能够适时改造自己,让几代人明确方向,保持优异的长期效益。

   我们认为,经营宗旨是绘制企业远景使命的基础,它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。

   这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力,与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面,给人们提供了指南,让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。

   这四个能力构建成功之后,企业就可以得到领先的位置。

  

四  领先,再领先:企业持续领先的五种素质

  

   持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后,与之前十年最大的区别,是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年,这个时代有很多挑战和改变,使得我们要关注许多问题,比如:

   如何理解环境和市场?影响企业增长的真正原因是什么?如何理解趋势?如何理解机会?如何获得增长的能力?

   最根本性的问题是:如何理解变化?当你不能去理解变化这个问题的时候,就没有办法去理解今天的企业诸多的创新经营模式了?

   2002-2012年这十年,在研究对照组的企业当中,无论是国内的还是国外的,有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步,戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现,比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到,环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。这十年给我冲击非常之大,我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境,而我们研究的五家企业当中,其实也有一家企业陷入了低谷,甚至亏损。这让我非常紧张,因此保持了更密切的关注,高兴的是,这家企业也走出来了。五家企业依然保持领先,其背后的原因何在呢?

   这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上,同时又具备了五种素质,分别是:用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。

   1.海尔:用户至上市场导向

   在这期间,海尔做了面向互联网的全面转型,引发了国际上特别大的关注,也让它在这十年当中成功地走出来。张瑞敏带领海尔在这个期间艰难地、努力去调整企业,把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的“人单合一模式”,的的确确在多个层面上影响了管理学研究,影响了全球市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。

   2.华为:危机意识

   领先企业一定要有很强的危机意识,他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判,以此保持组织与文化的驱动力,尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。

   3.TCL:让失败变得有价值

   遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年TCL的国际化进程开始,2005年遭遇史上最大的挑战,之后陷入非常低的低谷了,开始出现亏损。但是这家公司从内部开始寻求突破,当时TCL文化变革的手段是“三改造,两植入,一转化”,从中层开始培养精英,全面启动内部“鹰的重生”系列工程,聚焦核心业务,提升核心竞争力,终于重获新生。让失败变得更有价值,因为失败是开拓中的常事,关键在于能够正视失败,以冷静的分析进行反思和总结。

   4.联想:合作与学习

   2002年到2012年间,联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才,整合全球市场与资源,与非常多的国际品牌去做合作,去做购并,国际化受挫后,积极迅速调整策略,回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。

   5.宝钢:全员创新

   国有企业中的宝钢在第二个十年期间更换领导,我发现了一件值得认真研究的事情:国有企业更换领导人的时候,稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机,以转型实现持续发展。他们的全员创新,包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等,使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。

   这是在第二个十年当中,面临一个不确定性的时代,这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。

  

五  管理整体论及七个原理

  

   在这个研究过程中,我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信,理论一定是可以指导实践的;我们一定要敬仰实践,要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践,给予我巨大的支撑和帮助,是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的,只要我们很认真的去做这件事情,也因此我两次投身实践,角色认知上仍然是一个老师。

   2012年到2022年,第三个十年里,我想做的事情是,持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力?

   环境已经发生根本性的变化,数字化生存带来的挑战,以及知识驱动带来的转型,是前所未有的变革,企业绩效影响因素已经由内部转向外部,创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大,因为组织绩效的内容变了,管理效率的来源变了,企业发展的模式变了,最重要的一个变化是消费者变了。

   消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素,这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。

   这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天,我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力,给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点,数据、协同、智能等要素碰撞在一起,将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上,弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野,2017年4月份彭博社公布的市值排名中,腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业,因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业,以自己的品牌出现在终端消费者的心中,我们理论界有机会贡献自己的理论。

   根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究,沿着其中内在的逻辑,我决定沿着一个研究方向去走,就是组织效率到底从哪里来?

   在管理理论由“分”到“合”的演进过程中,很重要的一个问题是,我们怎样才能得到更大的系统效应?以前讲分工是提升劳动效率,分权是提升组织效率,分利是提高人的效率,因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率,不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率,还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”,包括七个原理:

   第1原理:(信仰)经营者的信仰就是创造顾客价值

   第2原理:(边界)顾客在哪里组织的边界就在哪里

   第3原理:(价值)成本是整体价值的一部分,在本质上是一种价值牺牲

   第4原理:(管理)人与组织融为一体,管理的核心是激活人

   第5原理:(组织)驾驭不确定性成为组织管理的核心

   第6原理:(人)从个体价值到集合智慧

   第7原理:(效率)效率来源于协同而非分工,组织管理从“分”转向“合”

   在今天管理要回答整体问题,不是回答分工问题,或者内部的问题,而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题,并不是一个“分”的概念,而是一个“合”的概念。

   记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时,有一段话让我印象深刻,他在书中写道:“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理(management by analysis),不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。

   从整体来看7个原理,组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率,以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间,如果我们愿意把它整体做到,实际上是可以得到这样一个结果的。

  

结束语

  

   回归中国企业40年的发展,也如我的30年的研究一样,我们是基于全球化的观点展开,但是也从另一个侧面描绘了中国企业40年的影响力,这让我想起德鲁克先生对于现代日本的一个描述:

   “日本人被公认为并非创新者,而是模仿者(不尽西方人这样认为,日本人自己也这样认为)。因为就整体而言,日本人并没有产生令人瞩目的技术或者科学创新,他们的成功源于社会创新。”

   我也借用德鲁克先生对于日本发展的研究角度,也同样感受到中国40年的企业发展也独创了“中国特色”。中国的社会体制必须是纯粹的“中国式”的,而且必须非常“现代化”,它们必须由中国人经营,同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进,并且不会带来多少文化风险;而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。40年前,邓小平带领中国经过慎重的思考,选择了“有中国特色的社会主义”道路,决定在观念、思想和管理上变革和创新,而对于技术创新加以模仿、引进、消化和改造,结果中国取得了举世瞩目的成功。

   另一方面作为中国本土企业的研究者,我们深知在未来的时间里,无论是技术、宏观环境、国际市场以及文化影响,都在发生着巨大的变化。这些变化即会带来商机,也会带来挑战,无论当下是多么领先,我们都很清楚这是暂时的领先,如果想要保持持续的领先,需要做出卓绝的努力、坚定的转型、以及与变化融合在一起。那些努力做到这一切的企业继续保持着行业先锋的本色,而那些停留在原有的领先优势上不愿意做出改变的企业,陷入了停滞的泥塘,我们希望借助于这些研究带给众多中国本土企业一些启示——每一个行业先锋企业和成长企业都充满着年轻企业的热忱、勤奋与雄心;每一个行业先锋企业和成长企业都更扎实地行动、不断的自我批判和反思、从失败中获取价值、愿意与强者对话并从中学习、挚爱创新并创造全员创新的环境与氛围!他们的每一个尝试,都值得我们欣赏,他们的每一个创造,都值得我们骄傲!

本文责编:limei
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文章来源:春暖花开 公众号
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